As Organizações, os Salários e a Moderna Gestão de Benefícios Versus os Pacotes de Incentivos – Ciladas e Precauções

I – Notas Introdutórias.

Este artigo pretende refletir sobre a importância dos pacotes de benefícios concedidos pelas empresas, e os programas de incentivos, atual coqueluche do RH, como mais uma ferramenta para a correta gestão dos RH das organizações.

Ou melhor, este artigo aponta para a imprescindibilidade de se investir em benefícios sociais e nos pacotes de incentivos, de forma planejada e contextualizada com a realidade da organização, bem como atreladas as expectativas e a realidade social dos trabalhadores e do País como um todo.

Ainda, este artigo aponta para a importância de termos em mente que estas ações de RH ajudam nossas empresas a manter seus profissionais preparados, parceiros etc., do contrário teremos fortes chances de não alcançar a tão importante e almejada eficiência / eficácia concorrencial.

Por outro lado, fará uma reflexão do quanto essas ações, apesar de importantes, devem ser planejadas e contextualizadas à realidade da organização, do contrário terá um efeito desfavorável e/ou serão vistas/entendidas como mais um mecanismo de suborno; e, poderão trazer sérios problemas de perda da produtividade, gerarão significativos conflitos no interior das equipes de trabalho etc., entre outros.

Assim e ainda, este artigo irá de forma breve e econômica, discutir a importância e as principais diferenças entre uma e outra, na gestão das organizações do novo milênio, bem como apontará os possíveis usos para uma e outra, de forma a permitir que os gestores de RH tenham nessas ferramentas, um uso mais eficiente e otimizado.

II – Refletindo Sobre Remuneração, Benefícios e Incentivos: Que Bela Confusão! 

Remuneração inclui o retorno financeiro e os serviços e benefícios tangíveis que os empregados recebem como parte de pagamento de uma relação de trabalho (Milkovich e Boudreau, 2000: 381).

Entendendo de Remuneração Total.

Segundo Chiavenato (2004), ninguém trabalha de graça. Dito de outra forma, as pessoas trabalham nas organizações com determinadas expectativas, bem como estão dispostas a trabalhar nessas organizações desde que sejam observadas as justas contrapartidas pelo seu esforço. Ou seja, ainda segundo Chiavenato (idem), desde que a organização dê ao trabalhador algum retorno pelo esforço empreendido, os trabalhadores estarão dispostos a se dedicar ao trabalho e às metas da organização. Na verdade, esta contrapartida é fruto de uma reciprocidade (256).

Dessa forma, podemos concluir que remuneração é uma contrapartida dada pelas organizações às pessoas ( seus trabalhadores ). Ou melhor, segundo o mesmo Chiavenato (idem), remuneração é um tipo de recompensa a partir da contribuição do trabalhador para o alcance dos objetivos traçados pelos empresários. Ainda, segundo este autor, a remuneração total concedida ao funcionário é constituída, na contemporaneidade, de três componentes principais: (i) a remuneração básica que é o pagamento fixo que o funcionário recebe todos os meses (salário); (ii) incentivos salariais que são os componentes desenhados exclusivamente para recompensar os funcionários pelo bom desempenho. (bônus, participação nos resultados e nos lucros etc..); e (iii) os benefícios. Ou, como é também conhecido, remuneração indireta (férias, décimo terceiro, seguro de vida etc..) (Chiavenato, 2004: 257-258).  

Assim, repetindo o conceito central, para terminar esta sessão e melhor clarificar o entendimento sobre este tema controverso, remuneração total é o pacote de recompensas, quantificável, concedido ao trabalhador pelo desempenho de suas funções (Chiavenato, 2004: 258).

Os Benefícios Sociais (Legais e Espontâneos)¹ versus Incentivos.

Benefícios são regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários à totalidade ou a parte de seus funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que faz parte da remuneração pessoal. Os benefícios e serviços sociais incluem uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organização, como assistência médico-hospitalar, etc. (…) Na verdade, os benefícios além do seu aspecto pecuniário ou financeiro servem para livrar os funcionários de uma série de transtornos, (…). Os benefícios sociais estão intimamente relacionados como aspectos da responsabilidade social da organização (Chiavenato, 2004: 314-315).

Como explicado na sessão anterior, a remuneração total, concedida aos trabalhadores, como forma de pagamento é composta, via de regra, de salário, benefícios e incentivos. Até aí não tem mistério. O que tem acontecido, e isto sim tem gerado sérios problemas de entendimento e erro de conceituação e, por conseguinte, sérios problemas na correta gestão dos subsistemas de RH, é a distinção entre o primeiro frente ao segundo, e vice-versa.

Esta confusão, em minha percepção, é por conta do uso indevido de termos sinônimos (ou próximos) que geram um significativo mau entendimento e/ou de entendimento dúbio, que possa melhor diferir um do outro.

Melhor explicando, está ocorrendo um grande equívoco conceitual nas organizações na medida em que se nomeia, erradamente, um benefício chamando-o de incentivo, e vice-versa. E, como não poderia ser diferente, o resultado desse equívoco pode gerar significativos contratempos visto que cada um tem a sua função e o seu objetivo; e, ambos, se complementam e são importantes na gestão global das organizações, no que diz respeito ao RH.

Assim, e sem aprofundar neste tema, nossa preocupação será a de conceituar o que é benefício e incentivo e, também de forma rala, apontar possíveis desdobramentos pelo seu mau uso, bem como os problemas que poderemos encontrar com este uso equivocado.

A – Benefícios.

Assim, e conforme já foi explicado na sessão anterior, vamos começar conceituando benefícios que podem ser entendidos como uma espécie de remuneração indireta. Ou seja, aquela que o trabalhador recebe a fim de satisfazer às suas necessidades individuais, proporcionando um ambiente mais harmonioso e com significativo bem-estar. Ratificando, portanto, o papel de um programa de benefícios é o de levar aos trabalhadores bem-estar. 

Na era pós-industrial, a despeito de percepções equivocadas quanto à sua função e a seus usos, os benefícios têm se mostrado um importante aliado à gestão dos RH, na busca, retenção, parceirização e na satisfação do colaborador.

Ou seja, e ainda se apropriando de Chiavenato (idem), os benefícios têm como meta, tornar a vida do trabalhador mais fácil e agradável. Ou melhor, os benefícios são regalias e vantagens a título de pagamento adicional dos salários. Ainda, e é bom que se diga, os benefícios, além do aspecto pecuniário ou financeiro servem para livrar os funcionários de uma série de transtornos. Dessa forma, os benefícios estão ligados ( associados ) com aspectos da responsabilidade social da organização (314-315).   

Porém, há que se ressaltar e grifar com todas as letras, de antemão, que os programas de benefícios não tem como função aumentar a produtividade do trabalhador, como se acredita corriqueiramente. Inclusive pela própria área de RH. Não é para isto que eles existem! 

Sua existência tem outra função e objetivo. Daí muitas dúvidas e controvérsias quanto ao tema em destaque, mormente no âmbito do RH; e, por parte da gestão geral das organizações que, via de regra, tem este entendimento e/ou querem que os benefícios atuem com este fim (o de aumentar a produtividade do trabalhador). Esta intenção equivocada vem provocando enganos, desmotivação e erro conceitual sérios, em alguns casos.

Estas interpretações equivocadas, quanto ao entendimento conceitual do uso dos benefícios, vem gerando longos debates não só nas organizações, como nos sindicatos de classe, no governo, como também, na academia. Ou seja, há que se melhor compreender o que vem a ser remuneração total, para que, só depois, venha a se ter à correta percepção / entendimento do tema benefícios, bem como sua concepção, concessão e administração.

Assim, e repetindo para registrar e tentar não deixar qualquer dúvida, a primeira coisa que se deve dessacralizar é isto: os benefícios não são (ou não servem) para aumentar a produtividade do trabalhador. A natureza (ou a sua eficácia; ou a sua função) passam pelo aumento da qualidade de vida do trabalhador e/ou seu bem-estar.

B – Os incentivos.

Já no caso dos pacotes de incentivos não. Sua natureza, função e justificativa são outros. Ou melhor, não basta remunerar um trabalhador para que ele atinja determinado ponto / meta.  Ou seja, isto é necessário, mas não é, em alguns casos, o suficiente. Assim, a área de RH criou, na era pós-industrial, o que se convencionou chamar de um programa de incentivos ( ou pacotes ) que, via de regra, tem este escopo e missão: incentivar continuamente o trabalhador para, que ele ultrapasse o seu desempenho atual e alcance as metas e os resultados desafiantes formulados pelas organizações. Em contrapartida, o empresário gratifica o trabalhador através de mecanismos amplamente conhecidos e divulgados: bônus, participação no lucro etc. (Chiavenato, 2004: 288-292).

A remuneração fixa² (salários e benefícios) funciona, neste caso, como fator higiênico. Ou seja, não tem como objetivo alcançar este patamar de incentivo e de superação. Não foi para isto que eles foram criados. No caso dos pacotes de incentivos, não! Via de regra, tal modelo complementar remuneratório, destina-se a induzir que os trabalhadores trabalhem em benefício da organização. Que superem obstáculos e alcancem novos patamares de desempenho. 

Por que Incentivos?

Assim, em função do exposto acima, peço licença para fazer um parêntese neste instante. Não há espaço aqui, neste artigo, para se criar nenhum juízo de valor quanto ao mundo capitalista que vivemos e/ou a política econômica adotada pelas nações. O que se percebe é que a concorrência é perversa e acirrada, e que a questão ética tem sido esquecida nas gavetas dos grandes escritórios das grandes corporações e nações por todo o planeta.

Assim, ao que parece, as empresas procuram, dentro de artifícios criativos, como os pacotes de incentivos, por exemplo, aumentar as suas margens de lucro, bem como aumentar a sua produtividade sem, contudo, aumentar seus custos de produção etc.. Sem nenhuma crítica, este modelo remuneratório complementar ( pacote de incentivos ) vem ganhando adeptos e espaço nas organizações, em função de que ele passa a ser uma via de mão dupla. Ou melhor, ele nada mais é do que um contrato de risco entre o trabalhador e o empregador. Se o empregador atingir suas metas gerais ou setoriais pré-estabelecidas e pactuadas, os trabalhadores se beneficiam desta situação. Assim, ambos ficam felizes.

Implantando uma Política de Incentivos – Cuidados e Ciladas.

Administrar pessoas não é como administrar cabras, estoque físico etc.. Administrar pessoas requer algumas expertises que, via de regra, não atentamos e desconsideramos na equação organizacional.

Isto porque, ao que parece, os empresários, nesses casos, só levam em consideração as variáveis econômico-financeira, tecnológica e de produção; e, esquecem a variável incontrolável: gente.

Pessoas não gostam de ser manipuladas e/ou tratadas como crianças ou seres apatetados! Ou melhor, pessoas não são seres passivos; ou, como alguns gostam de pensar, seres facilmente controláveis.

Se fosse assim não haveria a necessidade de se ter uma área de RH. Se fosse assim, tudo seria controlável e o mundo não seria tão imprevisível como é.

Na verdade, quando criamos um novo pacote de incentivos em nossas organizações, estamos, por definição, estabelecendo mecanismos de recompensas e/ou punição. Ou melhor, quando implantamos sistemas de incentivos pretendemos aumentar nossa produção, produtividade, margem de lucro e, no que diz respeito ao trabalhador, estamos acenando com algum tipo de gratificação.

Se quisermos usar uma metáfora. Poderíamos dizer que as organizações são como balanças. As pessoas contribuem e, as organizações, recebem sua contrapartida pela contribuição. A contribuição das pessoas é em termos de trabalho, dedicação, tempo e esforço e, a retribuição recebida por este desempenho, deve ser em forma de recompensa, promoções, prêmios e reconhecimento (Chiavenato, 2004: 288-291).

Assim, a concessão de um pacote de incentivos deve respeitar alguns pontos importantes que devem ser observados a fim de que não tenhamos sérios problemas de diversas naturezas: (i) o incentivo deve ser percebido como desejável pelos trabalhadores e que gere uma mudança duradoura não só no ambiente organizacional, mas também no trabalho desempenhado pelo empregado; (ii) a gestão de RH deve cuidar para que esta concessão não se esvazie com o tempo; (iii) a gestão de RH deve cuidar para que esta ação não provoque quebra da motivação e que não haja boicotes nem conflitos interpessoais entre as equipes de trabalho. Isto porque, incentivos devem atuar como estímulo e não como instrumentos de disputas internas; (iv) os pacotes de incentivos devem estar ligados às atividades simples e repetitivas. Ou melhor, atividades que não exijam dos trabalhadores raciocínio. Portanto, as atividades consideradas interessantes, este investimento é desnecessário e ineficaz; (v) Os profissionais de RH têm que ter em mente que, nos planos de incentivos (quer queiramos ou não) punem. Ou melhor, a punição esta embutida; e, (vi) os planos de incentivos, mesmo com todos os aspectos positivos, não são naturais, são controladores e manipuladores (Kohn, 1998: 47-69).

Portanto, e sem aprofundar visto que o espaço não permite, a moderna gestão de RH, no limite, deve estimular um ambiente de trabalho em equipe, equilibrado, produtivo e de cooperação. Cabe ao RH criar mecanismos em que o desenvolvimento das habilidades e os conhecimentos permeiem as organizações e estas produzam melhores produtos e serviços para uma vida melhor a todos.

A crítica de alguns pesquisadores quanto a alguns programas de incentivos se prende ao fato de que algum desses pacotes está calcado na suposição de que a eficácia está na soma dos desempenhos. O que é um erro crasso.

Porém, e para concluir esta sessão, devemos apontar e significar esta ação de RH (os pacotes de incentivos) como importantes e não lesivos às organizações da era pós-industrial. O que devemos refletir é o como, onde, de que maneira e com que transparência poderemos adotar tais procedimentos. Dessa forma teremos empresas mais justas, inclusivas e cidadãs.

III – Reflexões Conclusivas.

Temos que entender que o mundo mudou. Isto é inescapável e inquestionável!

Por outro lado, temos que estar sensíveis ao contexto das mudanças e as implicações dessas transformações sistêmicas, nos subsistemas de RH. Isto porque é inegável e impossível de que não ocorram, impactos nessa relação, já que tudo está interligado.

Assim, quero terminar este artigo apresentando uma reflexão interessante, apresentada pelos consultores Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) em um livro intitulado: Remuneração Estratégica, de autoria destes consultores. Dessa forma, penso que melhor concluirei minha reflexão quanto ao que escrevo ao longo dessas linhas.

Segundo estes consultores, como afirmo no início desta conclusão, estamos vivendo mudança sobre mudança. Estas mudanças, de tantas, agora ocorrem de fora-para-dentro em nossas organizações e de dentro-para-fora em velocidade estonteante.

Nossas empresas, diuturnamente, são convocadas a administrá-las. Assim, estes dois consultores apresentaram neste livro, que cito acima, um esquema que, em parte, será reproduzido a seguir e que atesta bem o paradigma atual que vivemos; e, que de certa forma nos leva a crer que remunerar á fator estratégico e imprescindível realmente.

Assim, segundo estes autores, estamos sendo vítimas de pressões externas e internas. Estas pressões precisam ser conhecidas por nós. Do contrário não saberemos que medida tomar. Assim, transcreverei algumas dessas pressões e partirei para a conclusão do artigo, propriamente dito.

As pressões externas: (i) o mundo e as organizações têm intensificado a competição de forma generalizada; (ii) há uma tendência global com vistas à modificação da política industrial das nações; (iii) há uma crescente (e acirrada) disputa pelos mercados externos e por novas políticas voltadas ao comércio exterior, na busca incessante por novos mercados e parceiros estratégicos; (iv) o consumidor dessa nova ordem ganha o espaço da centralidade; e (v) a relação com a comunidade ganha novos contornos e importância (Wood Jr. e Picarelli Filho, 2004: 30).

No outro lado da moeda, ou melhor, no âmbito das pressões internas: (i) há um aumento significativo dos conflitos internos por poder; (ii) há uma maior exigência, por parte dos trabalhadores, por maior autonomia e independência no trabalho; (iii) a demanda por atividades mais criativas e motivadoras estão em alta no seio da classe trabalhadora; (iv) a tecnologia da informação é uma realidade em todos os escritórios e/ou nos locais onde o trabalho é produzido e desenvolvido; e, (v) a formação escolar do trabalhador está aumentando gradativamente nos países em desenvolvimento (Wood Jr. e Picarelli Filho, 2004: 30). Com uma ressalva, não a qualidade do ensino, mas a escolarização média.

Está claro para qualquer um que os antigos modelos de trabalho, relações de trabalho, sistemas de controle e outros, estão sendo substituídos por modelos mais apropriados à nova ordem econômica, social, cultural e política. 

Dito de outra forma, o modelo burocrático clássico de administrar e gerir RH, está em franca fase de transformação e mutação. Assim, a modernização da gestão empresarial e a adoção de novos modelos de organização do trabalho tendem a tornar as formas tradicionais de remuneração anacrônicas e ultrapassadas e devem ser repensadas, bem como novos modelos remuneratórios devem ser implantados no sentido de dar uma melhor dinâmica à relação capital versus trabalho.

Remunerar da forma clássica (salários e benefícios) é um modelo que não agrega mais valor nem, por outro lado, atrai talentos e os parceiriza. É um modelo que está sendo deixado para trás por todas as empresas do novo milênio.      

Assim e para concluir, e sem esgotar o assunto, remunerar corretamente virou importante / imprescindível para as organizações que pretendem surfar na frente das demais empresas que concorrem em seu mesmo nicho de mercado.

Para que isto seja possível, as organizações estão sendo forçadas a substituir seus antigos modelos mecanicistas de remuneração impostos pela ótica taylorista-fordista, do início do século passado, para migrar para modelos mais modernos e que consigam melhor flexibilizar (de forma equilibrada) a multiplicidade do mundo moderno.

Ou melhor, as organizações deverão substituir seus sistemas de remuneração por modelos mais flexíveis e mais alinhados à nova realidade econômica da era pós-industrial, bem como estes novos modelos remuneratórios (salários, benefícios e incentivos) deverão estar alinhados aos objetivos estratégicos da organização.

Por conta disto, estes objetivos deverão ser factíveis e ao mesmo tempo desafiadores e inteligentes; e, no limite, terão de atender e conseguir abraçar as expectativas dos trabalhadores visto que, como sabemos, eles são o novo nexo com o cliente.      

Notas:

1 – Para abordar este tema controverso de forma plena, dever-se-ia tangenciar a história de lutas dos trabalhadores através dos longos séculos, bem como a história dos homens e de suas lutas por liberdade e igualdade.

Para melhor abordar este tema, pelo menos, o correto seria evidenciar o período conhecido como taylorista-fordista, onde se privilegiava a produção e a acumulação, em detrimento do trabalhador e de suas expectativas e sonhos; e as severas lutas travadas nas fábricas, usinas e minas de carvão, onde a vida humana não tinha qualquer valor e/ou respeito.

Ou seja, para abordar este assunto de forma madura, correta e plena, ter-se-ia que falar / abordar essas lutas infindáveis dos trabalhadores por melhores condições de trabalho (ambiente físico, químico, biológico, condições de higiene, de segurança e as características antropométricas do posto de trabalho etc.), organização do trabalho (divisão do trabalho, conteúdo da tarefa, sistema hierárquico, as modalidades de comando, as relações de poder, as questões de responsabilidade etc.), entre outros (Dejours, 1992: 25).

Porém, isto não será feito neste artigo, inclusive, por não se tratar do seu escopo. Entretanto, sugiro a todos, a leitura de bibliografia específica que trate do assunto, a fim de melhor contextualizar o tema em questão e de seus reflexos numa série de questões interessantes que nos escapam no dia-a-dia de nossas atividades profissionais.

Ou melhor, para que entendamos este tema mais profundamente, se faz necessário entender a história de lutas da classe trabalhadora pela vida, respeito e liberdade.

2 – Produto criado no início do século XX para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo imposto pelas fábricas, usinas e minas de carvão, na Era Industrial. Tratava-se de uma época de relativa estabilidade e permanência nos postos de trabalho. Era uma época onde, em sua grande maioria, tudo se repetia infindavelmente (Chiavenato, 2004: 288).    

Referências Bibliográficas:

1.CHIAVENATO, Idalberto (2004). Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Editora Campus.    

2.BOHLANDER, G, SNELL, S. E SHERMAN, A (2003). Administração de RH. São Paulo, Editora Thomson.

3.DEJOURS, Christophe (1992). A Loucura do trabalho: Estudo de psicopatologia do trabalho. 5ª Edição. São Paulo, Editora Cortez.

4.KOHN, Alfie (1998). Punidos pelas Recompensas. São Paulo, Editora Atlas.

5.MILKOVICH, G. e BOUDREAU, J.W (2000). Administração de RH. São Paulo, Editora Atlas.

6.WOOD Jr, Thomaz e PICARELLI FILHO, Vicente (2004). Remuneração e Carreira. 3ª Edição. São Paulo, Editora Atlas.

Sobre o autor:

Angelo Peres é Mestre em Economia, Pós-graduado em Recursos Humanos, Marketing e Gestão Estratégica, Professor universitário, Palestrante e instrutor em programas de treinamento; Sócio-Gerente da P&P Consultores Associados. 

e-mail: ppconsul@unisys.com.br