Desempenho ideal, alta performance das equipes e temas correlatos é assunto recorrente. Disso depende quase sempre os bons resultados das organizações, às voltas com a competitividade.
Nossa estrutura de trabalho ainda é permeada, na maioria das organizações, pela dependência da liderança no que se refere ao aceno do caminho a seguir, do comando e ritmo. Essa figura especial, ora chamada de “chefe”, ou… encarregado, supervisor, gerente, diretor, líder ou qualquer outra denominação similar, é quem dá o tom forte no ambiente laboral.
Cada um ao seu jeito, ora falando muito, ora exemplificando, seja didático, informático ou performático, o Líder é o grande influenciador de resultados que estimula, incentiva, treina, previne problemas e gargalos desejavelmente antes que eles travem o processo produtivo. O bom líder acima de tudo planeja, faz fluir.
A questão é como formar e desenvolver líderes preparados para conseguir a performance desejada. Não basta um único resultado espetacular ou espetaculoso se a equipe não se sustentará, ou seja, se aquele indicador foi conseguido à custa de um esforço sobrenatural, de heroísmos isolados que não irão fazer parte da regularidade.
Vários fatores podem contribuir para isto, principalmente as condições que as organizações propiciam para a melhor ou pior gestão de sua liderança, como se pelo menos as necessidades básicas ou higiênicas estão sendo satisfeitas.
E, também, o próprio perfil da liderança, dado que por vezes são promovidos bons técnicos que não conseguem se transmudar num passe de mágica em líderes com habilidade de comunicação, didática para transmitir conhecimentos e encantar com “toques” que energizam o time. Aí surge o “chefe” repudiado veladamente pela equipe, e que se impõe apenas pela força do cargo.
Um dos fatores que temos visto fazer deteriorar boas relações de trabalho na linha superior-subordinado é a contaminação entre a relação pessoal – amizade, afetuosidade – com a relação profissional.
O líder profissional convive naturalmente com os seus subordinados, é um “empregado” igual aos outros, ostentando uma mesa, sala ou uniforme diferente, e tem a delegação para pensar e distribuir o trabalho, aproveitar melhor os recursos disponíveis para obter resultados acima de tudo.
Suas funções exigem proximidade e convívio intenso com as pessoas de sua equipe. E essa proximidade que é boa para que o comandante interaja de forma positiva com subordinados às vezes se converte em convescote pouco produtivo.
Há líderes que aos poucos vão se inebriando pela relação próxima, e não conseguem se impor de forma produtiva, sem conseguir toda a potencialidade do time. Misturam razão e emoção, ou seja, prevalece o chefe-protetor, comprometido pela relação paternalista. Inclusive defendendo posições que denotam injustiça, dado que nivelando bom e mau desempenho dentro de um mesmo cenário e recompensas.
É preciso particular atenção das lideranças para não tornar o convívio intenso e diário num compadrio improdutivo. O líder precisa saber manter a distância certa do subordinado para situar-se numa linha de independência em relação às suas decisões.
E, ressalte-se, não estamos apregoando uma relação dura calcada na simples e indesejável obtenção de resultados a qualquer custo.
Para minimizar a ocorrência de situações como essas é recomendável o trabalho com metas e objetivos claros e atingíveis, definidos previamente para cada posto de trabalho, e negociados com os subordinados. Objetivos que precisam ser revistos a cada período de tempo e monitorados em forma de avaliação de desempenho.
Assim haverá um tratamento igualitário, e cada um saberá o que dele se espera. Parece simples, mas poucos líderes conseguem passar à equipe e monitorar de forma convincente os parâmetros de volume, qualidade e aspectos comportamentais esperados. Na área administrativo-financeira, então, isso é ainda mais raro, dado que mais difícil – mas não impossível – a mensuração de objetivos.
Essa dificuldade também tem um componente cultural. Em nosso País, diferentemente de outros tidos como mais desenvolvidos, ainda não temos o pragmatismo da competitividade, onde todos são estimulados desde a formação escolar básica, focando-se muito a obtenção de resultados.
Isso tem a ver com o desenvolvimento de cada Nação. O Brasil vive momento muito bom há alguns anos no cenário econômico mundial, porém ainda tem muito a melhorar em produtividade, na capacidade de conseguir fazer mais com menos e mais rápido, enfim estamos sendo eficientes mas para atingirmos o desenvolvimento isso não basta, precisamos ser eficazes, com relações profissionais, indicadores, métricas e a celebração de resultados.
Assim, se o leitor ocupa cargo de comando convidamos-lhe à reflexão final: está conseguindo ser o representante esperado pela direção da companhia? É provedor, está próximo da equipe e consegue manter a independência necessária? Utiliza mecanismos objetivos para avaliar a performance de cada um, e dá feedbacks?
Se as respostas forem positivas certamente está gerenciando bem, alcançando e perenizando resultados.
Sobre o autor:
Celso Gagliardo é profissional de Recursos Humanos e Comunicações, graduado em Direito e especializado em Recursos Humanos, habilitado consultor de Pequenas e Médias Empresas. Prestou serviços como técnico, executivo e consultor em várias empresas nacionais. Foi redator de jornal, é palestrante e treinador. Fundador e membro de Grupos de Recursos Humanos (atual CEPRHA), e diretor da PH – Patrimônio Humano, Consultoria e Serviços. Atualmente é gestor corporativo de RH do Grupo Estrutural.
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