Sendo este artigo a continuação do anterior, começo este como acabei o anterior, citando Peter Drucker: “Qual é a decisão mais importante que um executivo tem de tomar? Quem faz o quê!”
Na realidade esta decisão é fundamental para que se possa pôr em marcha a delegação de tarefas! Quem faz o quê?! Para que o gestor consiga responder a esta pergunta deve primeiro que tudo saber distinguir o que é importante do que é urgente. Um assunto urgente na maioria das vezes pode ser delegado, já um assunto importante serão poucas as vezes que deve ser delegado.
A delegação, desde que correctamente aplicada, apresenta Vantagens tanto para o gestor como para toda a organização, como sejam:
- Permite ao gestor ter tempo para se dedicar ás acções de carácter estratégico.
- Prepara os delegados para maiores responsabilidades.
- Aperfeiçoa as competências da equipa e melhora o espírito de equipa.
- Ajuda os colaboradores a desenvolver o seu potencial.
- Permite ao gestor observar de forma sistemática o desenvolvimento dos seus colaboradores.
- Existe uma maior satisfação dos objectivos profissionais e pessoais dos colaboradores.
- Verifica-se um progressivo aumento da autonomia dos colaboradores e a consequente evolução da organização.
Apesar de todas estas vantagens são poucos os gestores que usam esta função. As razões principais são: a incapacidade de muitos gestores em seleccionar as tarefas realmente importantes e que devem ser feitas por ele e/ou um conjunto de crenças e receios que constituem os denominados Bloqueios á delegação.
Os Bloqueios á Delegação são maioritariamente provenientes do Medo!
- Medo do delegado não ser capaz de fazer o trabalho.
- Medo de prescindir de uma tarefa que sabe fazer bem, apesar de não ser importante.
- Medo que os superiores considerem que pensar, planear e reflectir não seja trabalho.
- Considerar que ficará mais sobrecarregado e com menos tempo por ter que explicar a tarefa ao delegado.
- Medo de ser ultrapassado.
Este último é sem dúvida o maior medo dos gestores, no entanto, um gestor deve saber tornar-se substituível! Existe um ditado, que foi referido por um dos meus colegas de grupo, que diz: “Não seja insubstituível! Se não puderem substituí-lo, nunca será promovido”.
O processo de delegação é complexo e deve ser feito de modo cuidadoso, criterioso e seguindo as várias Etapas do Processo de Delegação:
- Seleccionar as tarefas a delegar.
- Escolher o delegado.
- Ensinar a tarefa.
- Controlar a tarefa delegada.
- Avaliar os resultados
Para seleccionar as tarefas o gestor tem que fazer algumas perguntas a si próprio:
- Das tarefas que estou a fazer quais as que precisam de ser feitas?
- Das que devem ser feitas e que normalmente faço, quais as que posso delegar?
- Estou psicologicamente preparado para delegá-las desde já?
- Tenho algum colaborador subaproveitado e disposto a agarrar esse desafio?
As tarefas a delegar não se podem dissociar dos delegados, ou seja, só devem delegar-se tarefas a quem pode desenvolvê-las com relativa autonomia e é responsabilidade do gestor definir de modo claro e realista os objectivos da tarefa, disponibilizar os recursos, estabelecer prioridades, estimar o tempo necessário e estabelecer pontos de controlo.
Das 5 Etapas da Delegação as que considero mais difíceis de pôr em prática são o Ensinar a tarefa e o Controlar a tarefa delegada. Ensinar implica tempo e gosto em transmitir saber. Controlar implica um acompanhamento e supervisão do trabalho que está a ser desenvolvido. Muitas vezes o gestor esquece completamente o controlo.
A maior falha da delegação é a falta de Controlo! Delegar não é esquecer. Delegar é ensinar, acompanhar, controlar.
obs: este artigo, propositadamente, foi postado em sua formatação original, com o português normalmente utilizado em Portugal!
Sobre a autora:
Helena Rollo é Licenciada em Engenharia Civil pelo IST – Instituto Superior Técnico – Lisboa. Pós-Graduação – módulos em Gestão de Projectos e Comportamento Organizacional. Practitioner em PNL – Certificação Internacional pelo ITA – International Trainers Academy of NLP. Project Management e Especialista em Infra-estruturas Hidráulicas em projectos como a EXPO’98 e o Metro do Porto. Directora de Departamento e de Projecto na empresa DHV – Empresa de Projecto, Consultoria, Gestão e Fiscalização.
e-mail: mhrollo@sapo.pt