ENEAGRAMA: To Find Self, Take A Number

Quando a Stanford University, depois de 70 anos sem incluir o tema “Liderança” em seu Graduate School of Business, adota uma ferramenta inserindo-a no seu mais famoso programa – o MBA (Master Business Administration) essa ferramenta, qualquer que seja ela,  merece uma olhada mais atenta…

Inês Cozzo Olivares

Pouco conhecida nos meios acadêmicos brasileiros, a palavra é ENEA (do grego “nove”) e Eneagrama é uma figura de nove pontos que oferece uma rota, um modelo de conhecimento na teoria de Pitágoras, com movimento, isto é dinâmica não estática e que tem como propósito estabelecer a união intra e interpessoal (autoconhecimento e o conhecimento do outro) e na criação interna.

Por definição, ele não é a resposta, mas um guia entre muitos outros, lembrando que guias mostram o caminho, mas que andar cabe a nós mesmos.

Partindo de algumas premissas básicas, a teoria do Eneagrama é que quando olhamos o mundo não é ele que vemos, mas sim o que somos, e que nos tornamos escravos de tudo que negamos.

Trazido ao ocidente por Ivan Ivanovich Gurdieff em 1870 e adaptado pelo psiquiatra boliviano Oscar Ichazo perto dos anos 50 como modelo para verificar tipos psicológicos, o Eneagrama está baseado nos Pecados Capitais (que originalmente eram 9) e considerando que pecado significa simplesmente “afastamento da essência”, surgiu há 2.500 a.C. aproximadamente, na tradição Sufi esta sabedoria que, como muitas outras, está sendo hoje aproveitada no oriente e no ocidente como ferramenta de desenvolvimento humano. O que a difere da maioria das outras sabedorias milenares como a Astrologia e a Numerologia, que também se tornaram técnicas em T&D, é que esta vem sendo utilizada na Universidade de Stanford em seu famoso programa MBA.

Um artigo na revista Newsweek relata que a CIA agora utiliza o Eneagrama para ajudar seus agentes a compreenderem o comportamento dos líderes mundiais e o U.S. Postal Service recentemente adotou-o como ferramenta de solução de conflitos. Ainda na mesma matéria, conta que em 93 a Universidade de Stanford criou o curso “Personality, Self-Awareness and Leadership” focalizando o Eneagrama pela primeira vez. A classe provou ser tão popular que aumentou para 50 a 60 alunos no inverno seguinte.

Isso aumenta significativamente de peso quando se sabe que, admitindo que ensinar liderança não acrescentava nada às pessoas e nem produziam resultados, os catedráticos de Stanford suprimiram o tema de seu currículo durante 70 anos. A questão era que conhecer todos os tipos de liderança existentes aumentava conceitualmente o que se sabia mas não mudava a capacidade de liderar dos executivos que frequentavam o programa. Literalmente o artigo diz que “é com um prazer imenso que eles abrem o novo curso de liderança, finalmente tendo à mão alguma coisa que acreditam que, de verdade, aumenta a capacidade de liderança dos executivos que frequentam o programa que é de 2 meses”. Nele, continua a Newsweek, consegue-se fazer com que o indivíduo se conheça, incluindo seus pontos fracos e potenciais e, com trabalho dirigido, através de questionários, entrevistas e o acompanhamento de um preceptor, passe a se relacionar melhor consigo mesmo e com sua equipe.

Estudiosa do Eneagrama há mais de 6 anos a Top Manager (superintendente) da Amil no Rio de Janeiro a Dra. Odete Fernandes Freitas, há aproximadamente 1 ano vem utilizando a ferramenta e criando cultura na empresa com excelentes resultados. Ela explica que na história natural das empresas, é frequente alguém que seja considerado um bom técnico ser chamado para liderar um setor ou departamento. Só que nem sempre a capacitação para técnico, que é um trabalho individual, ajuda na nova função que é de liderar. Um bom “fazedor” que é promovido por isso, tende a reforçar exatamente o que lhe deu a promoção e passa a fazer mais, tornando-se um centralizador que, consequentemente, “mata” ou “mumifica” o grupo, tornando-se um mau líder.

“Ninguém pode, na verdade, modificar, de maneira absoluta, nossa personalidade” afirma a Dr.ª Odete. “Ninguém pode virar-nos completamente de ponta-cabeça ou pelo avesso. Temos que usar o material existente, o que já está aí. Precisamos aceitar-nos como somos e não como gostaríamos de ser; o que significa renunciar à auto ilusão e ao faz-de-conta.”

A ideia neste trabalho é identificar inicialmente a qual tipo pertencemos e, a partir daí, trabalhar a favor das qualidades identificadas e estar alertas às compulsões típicas de cada tipo, dissociando-se da compulsão, isto é, ninguém É determinada compulsão. Seu modelo mental, como é chamado no Eneagrama, é que é. Então, a culpa desaparece e fica bem mais fácil lidar com os outros respeitando suas característica e dando-lhes feedbacks para que também evoluam para o modelo mais saudável, deixando de projetarem suas “sombras” em cima de seus subordinados.

Fascinante e tremendamente rico, trata-se aqui de um tema dificilmente explicável com pouco espaço, mas para que se possa ter alguma idéia dessa tipologia, segue um breve resumo do que mais interessa  à área de T&D que são as características básicas de cada tipo no trabalho. É importante reforçar que as características negativas descritas em cada tipo surgem quando há o estresse. De modo geral, predominam as qualidades, estressada a pessoa passa a manifestar a “sombra” de seu tipo oposto e complementar.

TIPO 1: Tendência a adiar decisões onde os riscos sejam altos; esperam o estabelecimento de diretrizes claras e precisam de feedback constante; quando inseguros, intensificam os controles; detestam mudanças de regras; esperam reconhecimento; normalmente criticam e apontam erros, mas raramente apresentam soluções; não se sentem à vontade em reuniões onde existam diferenças de opiniões; são excelentes em tarefas que exijam precisão, meticulosidade,  responsabilidade, padronização e qualidade.

TIPO 2: São atraídos pelo poder; sabem se colocar em posições estratégicas; não perdem tempo com autoridades subalternas; tendência a formar “círculos fechados”; quase sempre são o “braço direto” de alguém, mas muito raramente possuem alguém como “braço direito”; costumam possuir “afilhados e protegidos”, mas ninguém é imprescindível para eles; polivalentes, encontram-se em todos os tipos de trabalho onde existam pessoas para interagir.

TIPO 3: Querem ser autoridades; sabem priorizar e competir; gostam de negociar; são formadores de equipes e gostam de unir o grupo; não são fanáticos por qualidade, querem mais é ver o produto pronto; gostam de reuniões e aceitam outras autoridade com visões opostas; não misturam sentimentos com trabalho; tendem a ignorar comentários negativos a seu respeito, e todo insucesso é visto como sucesso parcial; especialistas em autopromoção; são, talvez, os mais funcionais de todos os tipos.

TIPO 4: Regras e regulamentos comuns não se aplicam a eles; são envolventes, conseguem modificar o clima e mobilizar pessoas; não gostam de ser comparados; excelentes para iniciar algo novo ou rever algo que não está dando certo; possuem modelos de gestão absolutamente pessoais; precisam trabalhar em algo que não seja repetitivo e onde haja espaço para fazer as coisas de mais de uma forma.

TIPO 5: São bons em decisões de alto risco e em formulação de políticas da companhia; têm propensão natural ao planejamento fracionado ou projetos de longo prazo; extremamente autocríticos e pouco assertivos; têm dificuldade em trabalhar em equipe e dividir ideias. detestam supervisão direta ou chefia que quer ser constantemente informada; têm dificuldades em reuniões e confrontações; não são bons na execução direta mas ótimos consultores, auditores e pesquisadores.

TIPO 6: Estão sempre alertas para tentativas de manipulação e enxergam as intenções não declaradas; precisam de oposição para se mobilizarem e costumam ter bom desempenho sob pressão; possuem um excelente sentido de grupo com tendências ao corporativismo; tendem a desconfiar de prêmios e elogios; são lentos nas decisões mas ágeis na execução; instáveis e com posições extremadas; em regra geral, bastante responsáveis.

TIPO 7: Promovem ideias muito bem e costumam entusiasmar pessoas; trabalham bem em grupo e costumam manter um clima otimista; são democráticos; realizadores e promotores; muito úteis nas fases preliminares de qualquer projeto; perdem cedo o entusiasmo e dispersam com facilidade; não gostam de dar ordens diretas ou de fazer cumprir rotinas; bons em formulação de diretrizes, políticas e estratégias; rendem mais em trabalhos com variedade de tarefas e muitos relacionamentos pessoais.

TIPO 8: Precisam de espaço e, no mínimo, um pequeno “feudo” onde mandar; podem abrir mão da estratégia e da política, mas nunca do controle da operação; gostam de estabelecer regras e de quebrá-las para mostrar poder; pouco diplomático, dificilmente fará alianças para dividir poder; protege aqueles sob seu comando, mas exige lealdade absoluta e dedicação exclusiva; gostam do confronto aberto e respeitam opiniões claras e diretas.

TIPO 9: Não sabem priorizar; quando irritados adotam a resistência passiva; não gostam de decidir; lideram melhor projetos de continuidade e previsíveis; precisam de subordinados entusiasmados; mais conservadores que inovadores; bons coordenadores, facilitadores e costumam acalmar ambientes perturbados.

Sobre a autora:

Inês Cozzo Olivares é Diretora e sócia-fundadora da TAI Consultoria (desde 1994); Consultora, escritora e Palestrante Internacional (desde 1997); Psicóloga (1986); Autora do Livro “Abordagens Alternativas em T&D”; Autora do Livro ”Neuroaprendizagem e Inteligência Emocional”; Criadora e organizadora do GEN – Grupo de estudos de Neuroaprendizagem com ênfase em NeuroBusiness (desde 2006).

site: www.taiconsultoria.com.br

e-mail: ines.cozzo@taiconsultoria.com.br