O mundo corporativo tem lançado moda constantemente.
Moda?
Sim. Desde o filme “Tempos Modernos” do espetacular Charles Chaplin, o modismo corporativo tem causado verdadeiras confusões com nomes até interessantes. Reengenharia, parceria, absenteísmo, network, balanced score card, feedback, turnover, e por aí vai. Uma delas, que tem me tirado o sono, é a quase banalizada “Gestão de Pessoas”.
As transições nominais de DP (Departamento de Pessoas) para RH (Recursos Humanos) para então GP (Gestão de Pessoas), parecem não ter sido suficiente para atentar que cuidar de pessoas parte de um princípio básico que é preciso realmente gostar de pessoas.
Muitos líderes acreditam que dar bom dia, pagar os salários pontualmente ou conceder alguns benefícios é suficiente para se auto-intitular Gestor de Pessoas.
Perguntado certa vez, a um ex-presidente da república, o que faria depois de cumprir seu mandato respondeu: “Vou cuidar dos meus cavalos. Prefiro o cheiro deles ao cheiro do povo”.
Quando um líder diz “Nossa, como é difícil tratar com pessoas, elas são muito complicadas”. Sinto um arrepio na coluna e me pergunto o que esses chamados “líderes” estão fazendo nesta posição.
O fato é que alguns desajustes nas relações humanas estão sendo abordados de forma empírica e pouco profissional por suas lideranças. É extremamente necessário que comecem a dar conta da importância do desenvolvimento de uma cultura interna em total sinergia com a estratégia desejada.
As diversas variáveis que compõem o clima de uma organização – comunicação, integração, valorização/reconhecimento, expectativa de crescimento e desenvolvimento, autonomia/participação/sentimento de utilidade, liderança, satisfação pessoal com o trabalho que realiza, visão organizacional, remuneração/benefícios, imagem, crenças e valores da organização, condições de trabalho (físicas ou processuais) – são apenas alguns dos fatores que tornam a interação humana uma questão complexa, a ser abordada com profissionalismo por todos aqueles que desejam o sucesso da organização em que trabalham.
E você, qual cheiro lhe agrada mais?
Presente e conquista têm em comum o sorriso. Um nasce na face alheia, o outro no próprio coração.
Sobre o Autor:
Maurício Seriacopi é palestrante, escritor, coach, gestor e consultor empresarial com mais de trinta anos de experiência nas áreas comercial e gestão de pessoas liderando equipes multiprofissionais em empresas de todos os portes. Autor do livro “Pensamentos. Criando novas ideias, inovando e aplicando à vida” e diversos artigos sobre gestão de pessoas, empreendedorismo, motivação, educação financeira, entre outros. Criador do PCM – Programa de Concretização de Metas e da Pirâmide da Reflexão.
Site: http://www.mauricioseriacopi.com
E-mail: mauricio@m2r2.com.br
Maurício, ótimo artigo.
O que tenho presenciado ao longo dos anos, realmente um modismo e acrescento que estes são aplicados a cada nova gerencia que chega.
Os programas, bons ou não, são iniciados e quase nunca concluídos.Cada nova gerencia que impor sua marca.
Temos um grande distância entre o discurso e a prática.
A gestão de pessoas deve ter um plano bem elaborado e sem medo do tempo necessário, pois é um investimento de longo prazo, que deve ser seguido até gerar resultados, pois não se muda a cultura das pessoas de uma empresa se antes não mudarmos a cultura da empresa, onde as pessoas podem substituidas ( para melhor ), mas o plano deve continuar
Embora não seja o fórum, talves seja este o motivo porque as empresas evitem os profissionais mais experientes, pois eles já “viram este filme” algumas vezes.
Abraços
Caro Maurício, seu artigo vai direto a um ponto que eu tenho refletido e debatido com meus pares sempre que posso. Na verdade, a “gestão de pessoas” na minha opinião não “pertence” a nenhum departamento em particular: ela tem que ser um objetivo comum de todos os gestores da organização. Recentemente, assisti a uma palestra do coach (entre outras coisas) americano John Maxwell onde ele se referia à liderança, mas muito do que ele desenvolveu disse respeito à gestão de pessoas e talentos. Algumas colocações particularmente interessantes dele foram, “quando os líderes deixam de valorizar as pessoas, devem deixar de liderar” e que “agregar valor às pessoas deve ser um exercício diário do líder, esteja ele em que organização estiver”. Ou seja, como você diz em seu artigo, não basta apenas remunerar no nível do mercado e oferecer alguns benefícios aos colaboradores! Os gestores têm que estar atentos e dispostos a trabalhar as relações entre os colaboradores, combatendo as atitudes destrutivas como a supervalorização do “eu” em detrimento do “nós”. Recomendo nesse ponto específico o excelente livro “The five dysfunctions of a team” (Patrick Lencioni), que oferece ótimas sugestões para o tratamento de equipes disfuncionais.