Tenho contribuído muito com empresas no exercício da gestão estratégica, principalmente no final e início de cada ano, começando pelo estabelecimento de metas para os próximos doze meses. E essa experiência é duríssima para os gestores, porque eles sabem que serão avaliados e observados por todos, sem exceção, durante o exercício.
Pelo quadro atual brasileiro e cenário econômico, sabemos que estabelecer metas é complicado. Oriento os principais executivos para estabelecer metas de sobrevivência como condição fundamental para a vida da empresa. E isso tem dado certo em algumas empresas e outras não. A diferença é que umas sabem agir e outras não. Algumas só ficam no plano, na intenção.
Fazer cenários, previsões com fatos e dados, negociar com todos envolvidos, verificar condições financeiras, determinar prioridades, então agir. É como me disse um diretor executivo de uma grande empresa: “Governar é estabelecer metas, analisar as estratégias e acompanhar rigorosamente o caminho das pedras”.
Infelizmente as empresas que fracassam têm em seus “figurões” belos discursos, demonstram comprometimento apenas no início e depois “delargam” para os outros e viram cobradores autocratas e burocratas. O castelo de cartas se desmorona facilmente e todos ficam descrentes no processo.
Nas empresas que implantam com sucesso a metodologia de gestão estratégica, os principais líderes sabem calibrar as metas de acordo com ela, e garantem o cumprimento de seus objetivos. De preferência, mantém a organização saudável. Como fazem isso? As metas são desdobradas, num efeito cascata, do resultado esperado para a definição de ações que levarão até ele. Do nível financeiro para as ações de mercado, daí para os processos e, finalmente para o exercício de aprendizagem e crescimento, que determina as competências essenciais que todos precisam ter e desenvolver para ter sucesso. É quase infalível. Por mais que o método tende a perfeição, não garante que as metas sejam atingíveis. O método organiza as diretrizes, mas as pessoas continuam sendo o principal desafio. Dependendo da distância entre a situação atual e a visão, a empresa vai ter que realizar muitas mudanças e como sabemos “mudanças” afetam o comportamento das pessoas. É como disse outro executivo: “Construir um novo cenário ou um novo mapa, estabelecer rotas antigas nesse novo mapa, nos levará com certeza ao fracasso”.
Portanto, uma boa meta precisa implicar um processo de mudança. Uma boa meta muda a cultura de uma empresa. O poder da meta é muito forte e ela deve dar credibilidade à visão da empresa. A probabilidade de erro é de 50%, mas pergunto aos executivos: É preferível ter ou não uma boa meta? Adivinhe a resposta…
A metodologia de gestão estratégica pelas diretrizes visa resolver uma questão crítica no estabelecimento de metas. É o eterno conflito entre o curto e médio prazo. Quase todas as empresas têm problemas com fluxo de caixa e os resultados têm que vir imediatamente, sob pena de a empresa jamais chegar ao médio, dirá ao longo prazo. Para isso é preciso dosar muito bem as metas sem perder de vista o longo prazo.
Segundo estudo da Booz-Allen sobre demissão de executivos, os executivos que entregam pequenos sucessos com constância têm mais longevidade do que aqueles que entregam grandes sucessos, mas também estrondosos fracassos. Estudos da Active Educação e Treinamento apontam que as empresas que atingiram suas metas seguem sempre a mesma lógica: Elas sempre prometem menos do que pode, e entregam mais.
Disciplina é uma competência sistemática e fundamental. Através de indicadores ou itens de controle bem estabelecidos, durante o acompanhamento, facilita a tomada de decisão para corrigir imediatamente uma rota a ser seguida ou não.
Como deve ser estabelecida uma meta?
Pela minha experiência a meta imposta top-down (de cima para baixo) é mais rápida, porém não traz comprometimento. As metas estabelecidas pelas unidades de negócio em consonância com as diretrizes do presidente têm um papel mais motivador. O problema é que essa forma pode permitir folgas, isto é, as metas podem ser menos desafiadoras do que poderiam ser. Portanto, negociar e acordar ainda são a melhor forma.
No final das contas, toda ciência, uma metodologia científica de planejamento provê racionalidade a uma empresa que não é racional. Ter o poder da emoção, do talento, do comprometimento, ainda faz a diferença. O modelo científico vale para ajudar ou apenas contribuir para o factível. Isso continuará não garantindo que as metas sejam atingidas, pois estamos num país imprevisível, mas os líderes fazem a diferença se as competências essenciais estiverem constantemente sendo desenvolvidas.
Sobre o autor:
Marco Antonio Lampoglia: Psicólogo, consultor, conferencista, palestrante. Diretor da Active Educação e Desenvolvimento Humano.
site: www.activetreinamnto.com.br
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