Grandes e médias empresas estão preocupadas em atrair, desenvolver e principalmente reter talentos. Recentemente assisti a uma apresentação de uma tese de um doutorando em administração e fiquei impressionado com o seu foco da pesquisa realizada com quarenta gestores de RH e duzentos e setenta profissionais indicados por eles considerados talentos. Um dos pontos da pesquisa que me chamou a atenção foi de que o tempo médio de retenção dos profissionais talentosos foi entre dois a três anos de permanência na empresa em 72% do total dos profissionais selecionados e que passaram pelas entrevistas de desligamento.
Durante a apresentação da pesquisa foram observadas fragilidades na gestão de talentos, começando pela indefinição do termo “talento” e os fatores que compõem o perfil. Foi observado também o excesso de expectativas direcionadas aos profissionais considerados talentosos. E os outros profissionais não considerados talentos? Qual o tratamento oferecido pelas empresas? Os profissionais considerados “talentos” devem ser tratados de forma diferenciada? Os profissionais de RH podem responder a essas perguntas com certeza e tenho imensa curiosidade em saber o que pensam. Pela minha experiência, acredito que sim, são tratados de forma diferenciada. E a retenção como seria o processo?
As convicções da relevância do capital humano nas organizações estimulam o debate, e está se tornando “um prato cheio” para os especialistas e pesquisadores referentes à administração estratégica de recursos humanos. Os debates estão apontando para uma revisão dos processos de gestão de todas as pessoas de uma organização, para que possam ser estimuladas a revelar todo o talento subjacente que, de maneira geral, é despercebido pelos líderes e gestores.
Temos um paradoxo entre o discurso e a prática adotada na gestão estratégica de pessoas, direcionando as empresas a repensarem os processos de identificação, desenvolvimento e retenção de profissionais considerados talentosos.
Talento: é difícil definir
Na visão de muitos autores, a palavra talento está vinculada à imagem de pessoas extraordinárias, acima da média, portanto tais pessoas são uma minoria, uma elite, e como tal, devem ser tratadas. Na análise teórica do doutorando, um conceito de um autor me chamou a atenção: “talento é o conjunto de habilidades de uma pessoa, seus dons, conhecimento, experiência, inteligência, discernimento, atitude, caráter e que inclui sua capacidade de aprender, refletir e aplicar”.
Cenário competitivo
É fato que as empresas precisam dos talentos, mas é necessário que o RH estratégico consiga culturas e sistemas nos quais os profissionais possam utilizar todo o seu potencial e práticas gerenciais e de liderança para obter os resultados esperados. As práticas de liderança não podem ser centralizadoras e muito menos autoritárias porque é fato que quando o turn-over é alto (lembrando: de dois a três anos de retenção) valores como obediência e sacrifício na vida pessoal deixaram de existir e hoje os profissionais talentosos se identificam menos com a empresa, são mais independentes e, portanto possuem maior empregabilidade e “se movem na velocidade do seu talento”.
Prática na gestão de talentos
O RH estratégico deve considerar que um processo de análise e avaliação do potencial de talentos é fundamental e a maioria das empresas pesquisadas pelo doutorando apresentaram falhas metodológicas por falta de estudos científicos ou cópias de modelos prontos oferecidos por empresas que não dominam com ciência a situação de desenvolvimento de competências de talentos potenciais. Alguns estudiosos afirmam também que para manter talentos motivados, a empresa tem que ter credibilidade; tem que ser potencializadora de crescimento; consciente do valor do ser humano; estimuladora da educação e do aprendizado contínuo; competitiva na remuneração; com um clima organizacional saudável e orientado para a busca constante de desafios.
Outra consideração: promover pessoas com rapidez pode destruir a responsabilidade e proporcionar pouca aprendizagem. E promover lentamente detém o ritmo do desenvolvimento.
Outra consideração: o estudo demonstra que as características das tarefas estimulam os estados psicológicos capazes de determinar a motivação e a satisfação pessoal no trabalho. Se esses estados psicológicos forem percebidos as pessoas estarão mais motivadas e isso gera maior retenção.
Por fim, o papel da liderança é significativo nos processos de atração, desenvolvimento e retenção. Para se ter os melhores talentos, os líderes devem estar comprometidos, incluindo a responsabilidade de formá-los. Sabemos que o RH não realiza o processo sozinho, sendo preciso que os gestores sejam co-responsáveis.
Sobre o autor:
Marco Antonio Lampoglia: Psicólogo, consultor, conferencista, palestrante. Diretor da Active Educação e Desenvolvimento Humano.
site: www.activetreinamnto.com.br
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