O que é Avaliação de Desempenho?

Avaliar é apreciar, estimar, fazer ideia de, ajuizar, criticar ou julgar.

Desempenho é o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padrão de comportamento estabelecido pela organização.

Assim, avaliação de desempenho é a crítica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organização e o seu desempenho real.

A análise do gap ou da distância entre o comportamento ideal e o real é o foco essencial da avaliação de desempenho.

Os valores da crítica à defasagem existente entre o comportamento real e o ideal incluem:

a)      Aprendizagem a partir da experiência;

b)      Identificação de problemas;

c)      Definição de causas e alternativas de correção por meio de soluções acordadas ou,

d)     melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado;

e)      Estímulo ao empenho do avaliado e à capacidade do avaliador em dar feedback.

Assim, o gerente age como avaliador, mentor, educador, conselheiro e consultor dos colaboradores e de sua equipe, e não como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do réu e prolata a sentença.

A ação do gerente na avaliação de desempenho tem por objetivo dar consequência a uma estratégia planejada de intervenção no comportamento manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais.

O processo de avaliação de desempenho inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais.

a)     Apreciação diária do comportamento do colaborador, seus progressos e limitações, êxitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantâneo;

b)    Identificação e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padrão de motivação e de obtenção de resultados;

c)      Entrevistas formais periódicas de avaliação de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no período considerado e redefinem novas orientações, compromissos recíprocos e ações corretivas, se for o caso.

A avaliação de desempenho foca a sua atenção tanto sobre “o que” quanto sobre “o como” se processa o desempenho do funcionário. Considera igualmente as necessidades e possibilidades do funcionário e da própria organização para a consecução das metas, padrões e expectativas definidas de parte a parte, procurando compatibilizá-las.

Portanto, para extrair o máximo de benefícios de um programa de avaliação de desempenho, o gerente deve identificar as fraquezas e limitações do sistema – será que ele não confere demasiada atenção aos resultados e à aferição de metas, e não ao processo no como eles são alcançados? Ou, pelo contrário, será que o sistema não enfatiza por demais a dimensão comportamento e ignora a análise dos resultados, privilegiando dessa forma as intenções e os desejos mesmo diante de ações ineficazes?

O sistema adequado de avaliação de desempenho busca equilibrar resultados com os comportamentos praticados para a sua obtenção. Se o sistema minimiza a importância dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fixá-los, corrigindo o desequilíbrio entre ambos. Se o sistema minimiza a importância dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fixá-los, corrigindo o desequilíbrio entre ambos. Se o sistema for concebido de molde a enfatizar privilegiadamente os resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma de distorção, atribuindo a devida importância tanto aos meios quanto aos fins. Em qualquer situação, o avaliador deve propiciar feedback instantâneo e permanente apoio educacional ao avaliado durante todos os dias do ano, subsidiariamente às entrevistas formais que, periodicamente, manterá para proceder às fases do programa – comunicação ao subordinado, preparação para as entrevistas, avaliação do desempenho satisfatório ou do insatisfatório, estabelecimento de metas e padrões de desempenho, e acompanhamento dos resultados.

Aplicações

A avaliação de desempenho presta-se ao exercício de diferentes funções administrativas, motivacionais e de comunicação, como citados a seguir:

• Identificação de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, consequentemente, da organização;
• Identificação de diferenças individuais;
• Estímulo à comunicação interpessoal;
• Desenvolvimento do conceito “equipe de dois”, formada por chefe e subordinado;
• Informação ao colaborador de como o seu desempenho é percebido;
• Estímulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado;
• Indicações de promoções e de aumentos salariais por mérito;
• Indicações de necessidade de treinamento;
• Gestão de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas técnicos e sociais);
• Auxílio na verificação de aprendizagens;
• Identificação de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intra-equipe ou interequipes;
• Registro histórico suplementar para ações administrativas de gestão, e
• Apoio às pesquisas de clima organizacional.

As pessoas diferem entre si no que se refere às atitudes, hábitos, práticas, disposição para realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos, presteza, interesse, assimilação de novas atribuições, posturas diante dos superiores, colegas e subordinados, zelo pessoal e em uma série infindável de outros fatores.

A avaliação de desempenho tem por finalidade apreciar, de modo sistemático e formal, as diferenças individuais de desempenho na situação de trabalho.

A otimização dos resultados formais da avaliação de desempenho pressupõe uma permanente interação entre avaliador e avaliado, de sorte que nas funções de trabalho do dia a dia haja uma livre troca de informações, de avaliações críticas e de correções de rumos, quando necessárias.

O propósito de avaliação de desempenho é fechar o círculo de interação das diversas funções da administração de recursos humanos. Vale-se também do feedback obtido nas entrevistas de avaliação para redefinir e aprimorar os objetivos, padrões e expectativas de trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem a melhora desejada de desempenho.

Os contatos diários entre avaliador e avaliado, decorrentes da interação normal de trabalho, propiciam um sistema preventivo de aviso necessário à antecipação de crises. A avaliação sistemática e periódica, as entrevistas para o estabelecimento de metas e de acompanhamento de resultados asseguram uma perspectiva de longo prazo na análise e na reorientação de como o trabalho é realizado e o do que precisa ser modificado, não só em relação a um só colaborador, mas no universo de toda a equipe.

Um clima adequado de participação e contribuição, franqueza e autenticidade estabelecido no relacionamento do dia a dia do trabalho contribui decisivamente para produzir melhores resultados para a organização, gerando oportunidades, sem conta, de ajuda e suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior satisfação no trabalho além de crescimento pessoal e profissional. O processo de avaliação fornece uma base racional e um conjunto lógico de referências para a aplicação de critérios de remuneração praticados na organização e de implementação de outras formas de reconhecimento e recompensa que diferencie o desempenho individual do coletivo.

As informações fornecidas pelo programa garantem uma preocupação mais abrangente e específica com o crescimento de todos os funcionários, respeitando as diferenças individuais de contribuição e desempenho. As decisões de promoção sustentam-se na análise de dados e de fatos objetivamente coletados ao longo das diversas avaliações realizadas e não mais sob a exclusiva inspiração de eventos recentes que, na maioria das vezes, obscurecem a adequada percepção da trajetória comportamental do candidato à nova função.
Mesmo as decisões frequentemente desagradáveis de transferência ou de demissão de funcionários de desempenho insatisfatório são bem mais fáceis, já que se fundamentam na legitimidade de um processo decisório sustentado pela evidência documentada dos resultados obtidos nas avaliações anteriores e das tentativas e esforços realizados para a solução dos problemas então constatados.

É preciso que a área de recursos humanos seja capaz de perceber o que realmente os avaliadores querem saber e se são capazes de aferir o desempenho de seus subordinados, de sorte que possam efetivamente distinguir e avaliar o peso das diferentes contribuições de cada um. As avaliações normalmente indicam as dimensões de desempenho que precisam ser aprimoradas, os insumos requeridos indispensáveis ao desenvolvimento de planos de capacitação, de reciclagem e de treinamento.

Pode-se inferir que um programa de avaliação de desempenho é bem sucedido quando os seus resultados são de fato utilizados. O volume maior ou menor de reclamação, queixas ou ressentimentos dos funcionários é um outro indicador da adequada utilização da avaliação de desempenho. Percebe-se um melhor ajustamento dos funcionários aos cargos, às funções e às responsabilidades que desempenham? Eles compreendem o que de fato deles se espera no trabalho? As entrevistas de avaliação geram desnecessariamente frustrações, estresse e tensão, ou são momentos de rever o que passou, de fixar novos propósitos, de retemperar vontades, de aprofundar solidariedades e de maior engajamento e motivação?

Há compatibilidade entre os resultados da organização ou os da equipe e a distribuição das aferições de desempenho? Ou será que todos apresentam alto desempenho num negócio em decadência, à semelhança dos membros da orquestra do Titanic quando estava à deriva?

A diversidade das aplicações de um programa de avaliação de desempenho certamente contribui para a organização evitar a sequencia confusa da utilização de artifícios e de subterfúgios que objetivam a melhora da performance dos funcionários com base, muitas vezes, em esperanças infundadas e desilusões sem conta. Oferece também a contribuição de um arcabouço metodológico que reduz sensivelmente o impacto da subjetividade e do palpite na apreciação da ação humana no trabalho.

 

Sobre o autor:

Adm. Wagner Siqueira: Vereador pelo Rio de Janeiro. Atual Presidente do Conselho Regional de Administração do Rio de Janeiro e Membro da Academia Brasileira de Ciências da Administração. Foi Secretário de Administração, Presidente do Riocentro e Secretário de Assistência Social da Prefeitura do Rio. Consultor de organizações e autor de livros e diversos artigos sobre as ciências da Administração.

site: www.wagnersiqueira.com.br

e-mail: wagners@attglobal.net