O Que um Iceberg Tem a Ver com a Administração de Conflitos?

A negação de um conflito é mais prejudicial que a sua existência, pelo simples fato de que o reconhecimento do mesmo conduz a uma busca de solução.

                                                                                                                      Floriano Serra

Em muitas culturas empresariais, cultiva-se a prática incondicional da conciliação, dos panos quentes ou do deixa pra lá, fazendo-se vistas grossas às relações e situações de choque – aberto ou camuflado -, sob a justificativa de se evitar o conflito.

Trata-se de uma miopia em administração. Na maioria das vezes, essa resistência em admitir o conflito advém do temor de tomar as decisões que a situação requer. Trata-se de uma posição cômoda, porém perigosa, pois, enquanto não se admite o conflito, ele continua crescendo nos bastidores e pode chegar a um ponto de não mais se ter controle sobre ele.

Quando este ponto é atingido, a fase seguinte é a da explosão, com todos os danos resultantes, alguns dos quais irreparáveis.

A verdade é que não há como impedir a ocorrência de conflitos entre pessoas num contexto tão naturalmente competitivo como o das organizações.

Neste contexto, todos os profissionais buscam o desenvolvimento da carreira, e não podemos esquecer que o topo da pirâmide hierárquica é muito mais estreito do que a sua base e, portanto, nem todos aqueles que se encontram aqui caberão ali. Dessa corrida para o alto, costuma resultar um tipo frequente de conflito, por força de uma competição nem sempre saudável. Portanto, parece-me de muito mais bom senso aprendermos a administrar os conflitos do que temê-los – ou, o que é pior, negá-los.

Permito-me aqui dar algumas recomendações nesse sentido.

 Internalizar na equipe a prática da ética e do respeito profissional. É perfeitamente possível a competição sadia, desde que sejam observados estes princípios. Cabe ao gestor de pessoas estimular o comportamento ético, principalmente pelo exemplo, o qual pode ser observado – dentre outras maneiras – pelos critérios que o mesmo utiliza nas ações e decisões.

Promover reuniões periódicas entre os dirigentes e os gestores. Se bem conduzidas, essas reuniões – breves e objetivas – são excelentes oportunidades para que sejam definidos ou reforçados os pontos fundamentais dos princípios éticos que se deseja utilizar para as situações quem possam gerar conflitos.

Estimular o espírito de equipe. Atualmente, não há mais espaço para os heróis solitários – e o futebol tem sido um excelente exemplo disso. Da mesma maneira que um time, nenhuma empresa sobrevive mais à custa apenas de valores individuais. Acabou a era do eu ganhei, nós empatamos, vocês perderam. Hoje, todos ganham ou todos perdem. Por isso, é decisivo instalar, alimentar e manter o espírito de grupo, priorizando os méritos coletivos, evitando protecionismos, salvadores da pátria e estrelas na equipe.

Manter a empresa receptiva a mudanças. As inovações devem ser vistas como elementos de crescimento e não como fatores geradores de insegurança. Muitos conflitos nascem do temor a mudanças, criando resistências de um lado e (re)pressões do outro. Toda a equipe deve ser levada a compreender que, se é verdade que não se deve mudar apenas por modismo ou mania de contestação, também é verdade que não devemos nos opor a mudanças apenas por apego ao passado ou pelo eventual desconforto de ter que aprender ou fazer coisas novas.

Manter funcionando um sistema rápido e transparente de comunicação interna. Isso, dentre outras vantagens, dificulta o surgimento de boatos: quase sempre o boato é o pivô de um conflito. É preciso, pois, eliminar nas empresas a prática do ouvir dizer que ou parece que. Basta que a empresa crie e mantenha um ágil, amplo e acessível canal de comunicação entre os diversos níveis hierárquicos e os colaboradores em geral. A imediata divulgação de decisões importantes ou que afetem a equipe de forma direta ou indireta, é uma das mais eficazes formas de se anular ou minimizar a existência de boatos, pela antecipação a eles. Com esse objetivo, tenho implantado em várias empresas, com muito bons resultados, estratégias como “cafés da manhã”, “happy hours”, “conversa com o Presidente” , “porta aberta” e “grupos de convivência”, nos quais gestores e colaboradores praticam o diálogo e a transparência, além da confraternização.

Impedir a formação de feudos.Todas as atividades de uma empresa são um meio para se atingir um fim maior – que é o resultado final esperado pela organização. As diversas áreas de uma empresa devem entender que as tarefas entre si são diferentes, mas o objetivo maior é comum a todas. Se isso, que me parece óbvio, não for bem assimilado por todos, o aparecimento de conflitos será uma questão de tempo. Cria-se a cultura do culpados versus inocentes, do tipo Não vendemos o desejado porque vocês não produzem na rapidez e quantidade necessárias versus Deixamos de produzir mais porque vocês não vendem na rapidez e quantidade necessárias e aí vai tudo para o estoque!  Uma boa política é promover encontros informativos entre funcionários de diferentes áreas ou programar apresentações de cada área para as demais, focando questões como eis o que nós fazemos e como fazemos e principalmente eis em que pontos vocês podem nos ajudar. Uma planejada política de job rotation também promove, junto aos envolvidos, o conhecimento e a conscientização do todo.

 Tomar providências imediatas ante o primeiro sinal de conflito. É preciso cautela para discernir entre a discordância operacional – muito válida – e a contestação gratuita. Convém ficar atento aos sinais. Durante uma reunião ou uma troca de e-mails entre departamentos, muitas vezes uma palavra mais contundente ou uma observação irônica com acusações implícitas – repleta das chamadas “indiretas” ou “entrelinhas” – são como a ponta de um iceberg: o externo pode parecer insignificante, mas é preciso mergulhar fundo para ver sua exata dimensão. A psicologia organizacional – principalmente a Análise Transacional – oferece várias técnicas específicas para promover encontros e confrontos administráveis, harmoniosos e, sobretudo, construtivos.

Cada organização deve optar por aquele instrumento que mais se mostre adequado à sua cultura, ao seu modelo de gestão ou às suas políticas de Recursos Humanos. O importante é agir tão logo se perceba a ponta do iceberg. A empresa que ignorar os sinais ou ficar esperando pelo choque, pode ter o mesmo destino do poderoso Titanic: afundar – simbólica ou literalmente.

Sobre o autor:

Floriano Serra é psicólogo, consultor, palestrante e facilitador de seminários comportamentais. É diretor-executivo da SOMMA4 Gestão de Pessoas, autor de vários livros e inúmeros artigos sobre o comportamento humano. Ex-diretor de RH de empresas nacionais e multinacionais.

e-mail: florianoserra@terra.com.br