{"id":80236,"date":"2026-07-26T13:08:53","date_gmt":"2026-07-26T16:08:53","guid":{"rendered":"https:\/\/rhevistarh.com.br\/portal\/?p=80236"},"modified":"2026-07-26T13:08:53","modified_gmt":"2026-07-26T16:08:53","slug":"construir-decisoes-em-grupo-pode-definir-o-profissional-do-futuro","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/rhevistarh.com.br\/portal\/construir-decisoes-em-grupo-pode-definir-o-profissional-do-futuro\/","title":{"rendered":"Construir decis\u00f5es em grupo pode definir o profissional do futuro?"},"content":{"rendered":"
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Danielle Hayakawa
Grupo Morana<\/figcaption><\/figure>\n

Em um cen\u00e1rio corporativo em que a velocidade das mudan\u00e7as exige estruturas mais adapt\u00e1veis, empresas t\u00eam revisitado modelos tradicionais de gest\u00e3o. Hierarquias r\u00edgidas, fluxos engessados de aprova\u00e7\u00e3o e decis\u00f5es concentradas em poucas lideran\u00e7as come\u00e7am a dividir espa\u00e7o com formatos mais colaborativos, em que diferentes \u00e1reas participam ativamente da constru\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica do neg\u00f3cio.<\/p>\n

Esse movimento, no entanto, traz uma pergunta importante: os profissionais est\u00e3o preparados para trabalhar em ambientes menos hier\u00e1rquicos?<\/p>\n

No Grupo Morana, essa reflex\u00e3o deixou de ser tend\u00eancia para se tornar pr\u00e1tica cotidiana. A companhia opera h\u00e1 anos com um modelo de decis\u00f5es colegiadas, baseado em participa\u00e7\u00e3o transversal entre \u00e1reas e constru\u00e7\u00e3o coletiva. Embora existam respons\u00e1veis pela gest\u00e3o dos times, a empresa evita internamente nomenclaturas tradicionais como gerente, head ou diretor. Todos os departamentos se conectam diretamente ao comit\u00ea executivo, liderado pelo fundador da marca, Jae Ho Lee, e pelo executivo Danilo Assump\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Na pr\u00e1tica, isso significa que decis\u00f5es estrat\u00e9gicas dificilmente nascem isoladas. RH, Marketing,\u00a0 tecnologia, opera\u00e7\u00f5es, produto, todas as \u00e1reas participam conjuntamente de discuss\u00f5es que impactam a companhia como um todo. E essa din\u00e2mica transforma profundamente o perfil profissional necess\u00e1rio para atuar nesse tipo de cultura.<\/p>\n

Durante muito tempo, o mercado valorizou profissionais extremamente t\u00e9cnicos e especializados dentro de seus pr\u00f3prios silos. Hoje, isso j\u00e1 n\u00e3o basta. Ambientes colaborativos exigem pessoas capazes de enxergar o neg\u00f3cio de forma ampla, compreender impactos cruzados e construir solu\u00e7\u00f5es coletivas.<\/p>\n

Nesse contexto, algumas habilidades se tornam indispens\u00e1veis. A primeira delas \u00e9 a vis\u00e3o sist\u00eamica. Em empresas com decis\u00f5es colegiadas, dificilmente uma escolha afeta apenas um departamento. Uma decis\u00e3o comercial impacta log\u00edstica. Uma campanha interfere em opera\u00e7\u00e3o. Um movimento financeiro altera planejamento de estoque, tecnologia e experi\u00eancia do cliente. O profissional que consegue conectar essas camadas ganha relev\u00e2ncia estrat\u00e9gica.<\/p>\n

A comunica\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m assume um novo papel. N\u00e3o basta apenas transmitir informa\u00e7\u00f5es. \u00c9 preciso argumentar, ouvir, negociar e construir consensos. Em ambientes participativos, opini\u00f5es precisam vir acompanhadas de repert\u00f3rio, an\u00e1lise e capacidade de defender ideias sem transformar debates em disputas pessoais.<\/p>\n

Outra habilidade fundamental \u00e9 a resili\u00eancia. Em estruturas mais horizontais, decis\u00f5es podem mudar de dire\u00e7\u00e3o diversas vezes at\u00e9 sua consolida\u00e7\u00e3o final. E isso exige maturidade emocional para lidar com revis\u00f5es constantes, contrapontos e ajustes de rota sem interpretar o processo como instabilidade.<\/p>\n

A capacidade anal\u00edtica aparece como consequ\u00eancia natural desse modelo. Quanto mais compartilhadas s\u00e3o as decis\u00f5es, maior \u00e9 a necessidade de embasamento. Achismos perdem espa\u00e7o para dados, indicadores e an\u00e1lises consistentes. Participar ativamente de discuss\u00f5es estrat\u00e9gicas exige preparo.<\/p>\n

Ao mesmo tempo, talvez uma das compet\u00eancias mais desafiadoras seja a abertura genu\u00edna para ouvir diferentes perspectivas. Em empresas menos hier\u00e1rquicas, as melhores solu\u00e7\u00f5es raramente nascem de uma \u00fanica \u00e1rea. Elas surgem justamente da soma entre repert\u00f3rios distintos. Isso exige profissionais menos defensivos e mais dispon\u00edveis para construir coletivamente.<\/p>\n

E existe ainda um ponto muitas vezes negligenciado: trabalhar em equipe, de fato. N\u00e3o apenas dividir tarefas, mas colaborar genuinamente. Em muitos ambientes corporativos, colabora\u00e7\u00e3o ainda \u00e9 confundida com cordialidade. Mas culturas participativas exigem envolvimento real, responsabilidade compartilhada e disposi\u00e7\u00e3o constante para construir em grupo.<\/p>\n

Esse modelo, naturalmente, n\u00e3o funciona para todos os perfis. H\u00e1 profissionais que se sentem mais confort\u00e1veis em estruturas altamente verticalizadas, com fluxos claros de comando e menor exposi\u00e7\u00e3o. J\u00e1 ambientes colaborativos demandam autonomia, protagonismo e capacidade de conviver com discuss\u00f5es cont\u00ednuas.<\/p>\n

Por outro lado, quando bem estruturado, esse formato tende a gerar algo extremamente valioso: senso de pertencimento. Pessoas que participam das decis\u00f5es percebem com mais clareza o impacto do pr\u00f3prio trabalho no resultado da companhia. O engajamento deixa de vir apenas da cobran\u00e7a e passa a nascer tamb\u00e9m da participa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Talvez esse seja um dos maiores aprendizados do mercado contempor\u00e2neo. Empresas mais colaborativas n\u00e3o eliminam lideran\u00e7a, elas redistribuem responsabilidade, escuta e constru\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica entre diferentes pessoas.<\/p>\n

E isso muda completamente a forma de trabalhar.<\/p>\n

Saiba mais sobre o Grupo Morana<\/a><\/p>\n

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