Equipamentos e sistemas podem ser comprados nos mesmos fornecedores por empresas concorrentes. O que cada organiza\u00e7\u00e3o consegue fazer com esses recursos depende tamb\u00e9m das pessoas que interpretam problemas, tomam decis\u00f5es e organizam a execu\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Esse desempenho acontece dentro de uma estrutura. Dire\u00e7\u00e3o, lideran\u00e7a, processos, recursos e autonomia influenciam o resultado. Uma contrata\u00e7\u00e3o precisa considerar esse conjunto.<\/p>\n
Pense em uma empresa que procura um gerente comercial porque as vendas est\u00e3o abaixo do esperado. \u00c9 um exemplo hipot\u00e9tico. O recrutador recebe os requisitos: experi\u00eancia, lideran\u00e7a, boa comunica\u00e7\u00e3o e orienta\u00e7\u00e3o a resultados.<\/p>\n
Ainda falta saber o principal. Esse gerente dever\u00e1 abrir um mercado, recuperar clientes, melhorar a margem ou organizar uma equipe sem processo de vendas? Cada necessidade pede uma combina\u00e7\u00e3o diferente de compet\u00eancias e comportamentos.<\/p>\n
Tamb\u00e9m precisamos investigar o que est\u00e1 por tr\u00e1s das vendas baixas. Se a empresa promete prazos que n\u00e3o cumpre, define pre\u00e7os sem crit\u00e9rio e n\u00e3o oferece informa\u00e7\u00f5es confi\u00e1veis, o novo gerente encontrar\u00e1 problemas que n\u00e3o conseguir\u00e1 resolver sozinho. A contrata\u00e7\u00e3o pode ser necess\u00e1ria, mas a reorganiza\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m ser\u00e1.<\/p>\n
Esse diagn\u00f3stico evita transformar uma vaga em um pedido de socorro mal formulado.<\/strong><\/p>\n Compet\u00eancia \u00e9 a capacidade de mobilizar conhecimentos, habilidades e julgamento para realizar uma atividade em determinadas condi\u00e7\u00f5es. Para avali\u00e1-la, precisamos traduzir express\u00f5es como proatividade e vis\u00e3o estrat\u00e9gica em comportamentos e entregas observ\u00e1veis.<\/p>\n Se a posi\u00e7\u00e3o exige negocia\u00e7\u00e3o, com quem a pessoa negociar\u00e1? Sobre o qu\u00ea? Com qual autonomia? Se exige lideran\u00e7a, qual equipe encontrar\u00e1 e o que precisar\u00e1 melhorar?<\/p>\n O perfil da posi\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m deve separar o que precisa existir na admiss\u00e3o do que pode ser desenvolvido. Se pedimos que algu\u00e9m venda, planeje, implante sistemas e ainda conserte a lideran\u00e7a, talvez estejamos anunciando uma vaga para um departamento inteiro.<\/p>\n Experi\u00eancia merece o mesmo cuidado. Dez anos em um cargo informam tempo de exposi\u00e7\u00e3o. Para compreender a compet\u00eancia, precisamos investigar o que a pessoa fez, a complexidade das situa\u00e7\u00f5es e sua contribui\u00e7\u00e3o efetiva para os resultados. O nome de uma empresa prestigiada no curr\u00edculo n\u00e3o realiza essa avalia\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Antes de publicar a vaga, proponho que gestor e recrutador respondam juntos:<\/p>\n => Quais entregas esperamos nos primeiros meses e como reconheceremos sua realiza\u00e7\u00e3o?<\/p>\n => Quais compet\u00eancias s\u00e3o indispens\u00e1veis e quais podem ser desenvolvidas?<\/p>\n => Quais demandas comportamentais aparecem na rotina da posi\u00e7\u00e3o?<\/p>\n => Que evid\u00eancias buscaremos na entrevista e nas atividades pr\u00e1ticas?<\/p>\n => Quem apoiar\u00e1 o desenvolvimento e quais recursos, informa\u00e7\u00f5es e autonomia estar\u00e3o dispon\u00edveis?<\/p>\n Essas respostas n\u00e3o eliminam a incerteza. Tornam a decis\u00e3o mais fundamentada e ajudam a investigar o que precisa mudar quando o resultado fica abaixo do esperado.<\/p>\n Duas pessoas podem ter conhecimentos e experi\u00eancias semelhantes e atuar de maneiras muito diferentes. Uma inicia contatos com facilidade; outra prefere aprofundar rela\u00e7\u00f5es existentes. H\u00e1 quem decida com poucas informa\u00e7\u00f5es e quem precise conferir os detalhes antes de agir.<\/p>\n Essas diferen\u00e7as importam quando fazem parte da rotina da posi\u00e7\u00e3o. O perfil comportamental pode ajudar a compreender tend\u00eancias de atua\u00e7\u00e3o e a formular perguntas sobre sua rela\u00e7\u00e3o com o trabalho. N\u00e3o existe um perfil melhor para tudo.<\/p>\n Em 2005, nas respostas que preparei para uma reportagem da revista Vencer!, eu j\u00e1 chamava aten\u00e7\u00e3o para essa quest\u00e3o. Conhecimento e experi\u00eancia eram crit\u00e9rios muito lembrados. Faltava investigar a din\u00e2mica comportamental necess\u00e1ria para transformar esse conhecimento em resultado.<\/p>\n Compare dois trabalhos comerciais. No primeiro, o profissional precisa conquistar clientes que ainda n\u00e3o conhecem a empresa, iniciar contatos e lidar com recusas. No segundo, acompanha contratos, confere condi\u00e7\u00f5es e mant\u00e9m uma carteira. Ambos trabalham com vendas, mas enfrentam rotinas diferentes.<\/p>\n Minha Regra Zero \u00e9 come\u00e7ar pelo perfil da vaga antes de julgar o perfil da pessoa. Qual autonomia existe? Quanto contato com desconhecidos? Qual ritmo? Quanto cuidado com procedimentos e detalhes?<\/p>\n Depois, utilizamos um instrumento adequado \u00e0 finalidade e aprofundamos a leitura na entrevista. Se o relat\u00f3rio sugere uma dificuldade diante de determinada exig\u00eancia, investigamos como o candidato lida com ela. Que situa\u00e7\u00f5es enfrentou? Como agiu? Que resultados obteve?<\/p>\n Para avaliar a rela\u00e7\u00e3o entre o perfil da pessoa e as exig\u00eancias da vaga, considero quatro dimens\u00f5es comportamentais: domin\u00e2ncia, comunica\u00e7\u00e3o, ritmo\/sentido de urg\u00eancia e formalidade. Elas ajudam a investigar como o profissional tende a decidir, interagir e organizar sua atua\u00e7\u00e3o diante das demandas do trabalho. A seguir, explico o que observar em cada dimens\u00e3o e como relacion\u00e1-la \u00e0 rotina da posi\u00e7\u00e3o, respeitando os crit\u00e9rios de interpreta\u00e7\u00e3o do instrumento utilizado.<\/p>\n Domin\u00e2ncia<\/strong> ajuda a investigar como a pessoa toma a iniciativa, decide e lida com a autonomia. Na defini\u00e7\u00e3o da vaga, precisamos entender quais decis\u00f5es ela dever\u00e1 tomar por conta pr\u00f3pria e em quais situa\u00e7\u00f5es ter\u00e1 de seguir orienta\u00e7\u00f5es ou consultar outras pessoas.<\/p>\n Comunica\u00e7\u00e3o<\/strong> ajuda a compreender como a pessoa estabelece contatos, influ\u00eancia e interage. O trabalho exige abordar desconhecidos, negociar e mobilizar pessoas? Ou pede mais escuta e aprofundamento de rela\u00e7\u00f5es j\u00e1 existentes? S\u00e3o demandas diferentes, mesmo quando aparecem sob o mesmo nome de cargo.<\/p>\n Ritmo\/Sentido de Urg\u00eancia<\/strong> permite investigar como a pessoa responde \u00e0 velocidade, \u00e0 repeti\u00e7\u00e3o e \u00e0s mudan\u00e7as de atividade. Algumas posi\u00e7\u00f5es exigem alternar tarefas e reagir rapidamente a imprevistos. Outras pedem continuidade, const\u00e2ncia e trabalho met\u00f3dico. Precisamos conhecer a rotina para avaliar como o profissional lida com essas exig\u00eancias.<\/p>\n Formalidade<\/strong> ajuda a compreender a rela\u00e7\u00e3o da pessoa com regras, detalhes e procedimentos. Quanto a fun\u00e7\u00e3o exige precis\u00e3o, confer\u00eancia e cumprimento de crit\u00e9rios? Qual liberdade existe para adaptar a forma de executar? Essas respostas orientam a investiga\u00e7\u00e3o sobre como o candidato equilibra cuidado e flexibilidade.<\/p>\n Essas quatro dimens\u00f5es devem ser interpretadas em conjunto, conforme o instrumento utilizado, e relacionadas a exemplos concretos da trajet\u00f3ria profissional. Sua utilidade est\u00e1 em ajudar a compreender como a pessoa poder\u00e1 atuar naquele trabalho.<\/p>\n O instrumento precisa apresentar fundamento e evid\u00eancias compat\u00edveis com o uso pretendido, e ser interpretado por quem conhece sua aplica\u00e7\u00e3o. Um relat\u00f3rio de perfil n\u00e3o \u00e9 um atestado de \u00e9tica, car\u00e1ter ou honestidade. Essas quest\u00f5es exigem investiga\u00e7\u00e3o pr\u00f3pria e acompanhamento.<\/p>\n Aplicar a ferramenta, arquivar o relat\u00f3rio e continuar escolhendo pela impress\u00e3o da entrevista acrescenta um documento ao processo, mas pouco muda a decis\u00e3o. \u00c9 uma situa\u00e7\u00e3o que encontro com frequ\u00eancia nos trabalhos que realizo.<\/p>\n Na minha experi\u00eancia, pode ser mais vi\u00e1vel desenvolver algu\u00e9m com boa ader\u00eancia \u00e0 rotina do que contratar uma pessoa experiente contando com uma adapta\u00e7\u00e3o enorme \u00e0 forma de trabalhar. Isso vale quando o conhecimento que falta pode ser ensinado e existe capacidade, disposi\u00e7\u00e3o e tempo para aprender.<\/p>\n Nos meus treinamentos sobre a ferramenta de perfil comportamental, costumo usar uma compara\u00e7\u00e3o: se o trabalho exige cantar, \u00e9 mais razo\u00e1vel aprimorar o canto de um can\u00e1rio do que tentar ensinar um porco a cantar. A imagem provoca risadas, mas ajuda a lembrar uma quest\u00e3o s\u00e9ria: quanto de adapta\u00e7\u00e3o estamos exigindo de quem contratamos?<\/p>\n Na prospec\u00e7\u00e3o comercial, a empresa pode ensinar produtos, pre\u00e7os e o uso do sistema. Precisa avaliar tamb\u00e9m como a pessoa enfrenta a rotina de procurar clientes e lidar com recusas. Conhecer o produto n\u00e3o responde a essa pergunta.<\/p>\n Em uma fun\u00e7\u00e3o de confer\u00eancia financeira, precis\u00e3o e consist\u00eancia s\u00e3o exig\u00eancias importantes. Se o candidato conhece finan\u00e7as, mas demonstra dificuldade em atividades repetitivas e detalhadas, devemos investigar como tem realizado esse trabalho. Experi\u00eancia na \u00e1rea n\u00e3o equivale automaticamente \u00e0 adequa\u00e7\u00e3o \u00e0quela posi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n As pessoas aprendem e desenvolvem comportamentos. O erro \u00e9 contratar contando com uma transforma\u00e7\u00e3o profunda, sem evid\u00eancias de que ela seja vi\u00e1vel nas condi\u00e7\u00f5es dispon\u00edveis. H\u00e1 fun\u00e7\u00f5es que exigem dom\u00ednio t\u00e9cnico imediato; outras permitem um plano de forma\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Esse plano precisa dizer o que ser\u00e1 aprendido, quem ensinar\u00e1 e como o avan\u00e7o ser\u00e1 acompanhado. \u201cDepois damos um jeito\u201d costuma transferir a parte dif\u00edcil da decis\u00e3o para depois da admiss\u00e3o.<\/p>\n Tamb\u00e9m precisamos entender se a pessoa quer aquele trabalho e conhece a rotina que encontrar\u00e1. Capacidade e interesse s\u00e3o quest\u00f5es relacionadas, mas diferentes.<\/p>\n Conhecer tend\u00eancias de atua\u00e7\u00e3o pode orientar a integra\u00e7\u00e3o, a distribui\u00e7\u00e3o de responsabilidades e o desenvolvimento. Um profissional precisa de maior clareza sobre os crit\u00e9rios; outro trabalha bem com autonomia. Um mobiliza a equipe pela conversa, mas precisa melhorar o acompanhamento; outro domina processos e precisa desenvolver a comunica\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Essas hip\u00f3teses devem ser verificadas no trabalho e conversadas com o profissional. A entrega continua sendo cobrada. A orienta\u00e7\u00e3o considera suas necessidades e as exig\u00eancias da posi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n O mesmo cuidado vale para promo\u00e7\u00f5es e sucess\u00e3o. Antes de promover um especialista para liderar pessoas, precisamos examinar o que a nova fun\u00e7\u00e3o exigir\u00e1. O bom desempenho na posi\u00e7\u00e3o atual \u00e9 uma informa\u00e7\u00e3o importante, mas n\u00e3o responde a todas as perguntas sobre a futura.<\/p>\n Tamb\u00e9m observo a rela\u00e7\u00e3o entre lideran\u00e7a e equipe. Se o chefe muda prioridades sem explicar, uma dificuldade atribu\u00edda ao profissional pode ter origem na organiza\u00e7\u00e3o do trabalho. Conhecer perfis ajuda a investigar; a responsabilidade de organizar a gest\u00e3o permanece.<\/p>\n Por isso, recomendo utilizar essa informa\u00e7\u00e3o durante a trajet\u00f3ria na empresa, respeitando a finalidade e as condi\u00e7\u00f5es de acesso aos dados. O relat\u00f3rio deve ser combinado com observa\u00e7\u00e3o, conversa e outras evid\u00eancias relevantes.<\/p>\n Em um artigo de 2011, dividi candidatos em ativos, semiativos, semipassivos e passivos. Essa distin\u00e7\u00e3o pode ajudar a planejar a abordagem, porque quem procura emprego tende a responder de maneira diferente de quem est\u00e1 satisfeito e n\u00e3o considera uma mudan\u00e7a.<\/p>\n Essas categorias descrevem disponibilidade e interesse. Estar empregado n\u00e3o comprova maior capacidade, assim como estar desempregado n\u00e3o demonstra menor compet\u00eancia. Trajet\u00f3rias mudam por raz\u00f5es de mercado, reorganiza\u00e7\u00e3o, fam\u00edlia e escolhas de carreira. A capacidade precisa ser avaliada pelos mesmos crit\u00e9rios relacionados ao trabalho.<\/p>\n Uma pessoa satisfeita com o emprego pode precisar de uma conversa mais aprofundada sobre o desafio. Outra pode estar pronta para come\u00e7ar. Ambas precisam compreender a oportunidade.<\/p>\n Tamb\u00e9m devemos questionar exig\u00eancias herdadas de descri\u00e7\u00f5es antigas. Um diploma espec\u00edfico, experi\u00eancia no setor ou dom\u00ednio de um sistema podem ser necess\u00e1rios. Cabe ao recrutador esclarecer que capacidade cada requisito pretende representar e se existe outra forma confi\u00e1vel de demonstr\u00e1-la.<\/p>\n A empresa avalia o candidato, e o candidato avalia a empresa. Remunera\u00e7\u00e3o, deslocamento, jornada, autonomia, lideran\u00e7a e perspectiva real de desenvolvimento entram nessa escolha. Seu peso varia conforme a posi\u00e7\u00e3o, a regi\u00e3o e as circunst\u00e2ncias de cada pessoa.<\/p>\n O an\u00fancio deve explicar o prop\u00f3sito da posi\u00e7\u00e3o, as atividades relevantes, os requisitos essenciais e as condi\u00e7\u00f5es conhecidas. Recomendo apresentar a faixa de remunera\u00e7\u00e3o e as etapas do processo. \u201cProcuramos algu\u00e9m apaixonado por desafios\u201d informa pouco sobre o trabalho.<\/p>\n A vaga precisa ser bem apresentada, mas a apresenta\u00e7\u00e3o deve corresponder ao conte\u00fado. Prometer autonomia e controlar cada decis\u00e3o compromete a rela\u00e7\u00e3o. Anunciar carreira sem crit\u00e9rios ou perspectivas concretas produz o mesmo efeito.<\/p>\n O processo seletivo tamb\u00e9m mostra como a empresa funciona. Entrevistas repetidas, demora sem explica\u00e7\u00e3o e mudan\u00e7as constantes no perfil podem afastar candidatos. O recrutador precisa comunicar os pr\u00f3ximos passos; a lideran\u00e7a precisa sustentar o que foi prometido.<\/p>\n A contrata\u00e7\u00e3o por compet\u00eancias modifica a forma de avaliar. Se a descri\u00e7\u00e3o \u00e9 cuidadosa, mas a entrevista continua baseada em simpatia, improviso e impress\u00f5es, a metodologia ficou no papel.<\/p>\n Recomendo perguntas ligadas ao trabalho e crit\u00e9rios comuns de avalia\u00e7\u00e3o. A orienta\u00e7\u00e3o do U.S. Office of Personnel Management sobre entrevistas estruturadas utiliza perguntas padronizadas e uma mesma escala para avaliar as respostas. Isso oferece uma refer\u00eancia de consist\u00eancia ao processo.<\/p>\n \u00c9 poss\u00edvel conversar de forma humana e aprofundar respostas mantendo uma base compar\u00e1vel. O cuidado \u00e9 n\u00e3o submeter alguns candidatos a exig\u00eancias diferentes dos demais sem uma raz\u00e3o relacionada \u00e0 posi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Para avaliar resolu\u00e7\u00e3o de problemas, podemos pedir um exemplo concreto: qual era a situa\u00e7\u00e3o, o que estava sob responsabilidade do candidato, que alternativas considerou, o que fez e como verificou o resultado?<\/p>\n Precisamos distinguir contribui\u00e7\u00e3o individual e resultado coletivo. Algu\u00e9m pode ter participado de um projeto bem-sucedido sem ter tomado as decis\u00f5es exigidas pela vaga. Outra pessoa pode ter feito um trabalho competente em uma situa\u00e7\u00e3o que terminou mal por fatores fora de seu alcance.<\/p>\n Atividades pr\u00e1ticas tamb\u00e9m ajudam: uma an\u00e1lise com dados fict\u00edcios, uma simula\u00e7\u00e3o de atendimento ou a discuss\u00e3o de uma situa\u00e7\u00e3o t\u00edpica. Devem ter crit\u00e9rios definidos, ser proporcionais \u00e0 fun\u00e7\u00e3o e respeitar o tempo do candidato. N\u00e3o recomendo transformar a sele\u00e7\u00e3o em trabalho gratuito para resolver problemas reais da empresa.<\/p>\n Um formul\u00e1rio espec\u00edfico para a vaga permite registrar evid\u00eancias e indicar o que constitui uma resposta insuficiente, adequada ou forte. Quando cada avaliador registra sua an\u00e1lise antes da discuss\u00e3o conjunta, fica mais f\u00e1cil identificar diverg\u00eancias e reduzir a influ\u00eancia da pessoa com maior autoridade na sala.<\/p>\n O perfil comportamental ajuda a preparar perguntas; as respostas e os exemplos precisam ser examinados. A decis\u00e3o envolve julgamento, mas devemos conseguir explicar em que ele se apoia e quais lacunas permanecem.<\/p>\n Tamb\u00e9m precisamos dar conte\u00fado \u00e0 express\u00e3o \u201cader\u00eancia cultural\u201d. Coopera\u00e7\u00e3o, cumprimento de compromissos e respeito nas diverg\u00eancias podem ser investigados. Preferir algu\u00e9m que fala, pensa ou tem uma trajet\u00f3ria parecida com a nossa \u00e9 outra escolha. A equipe pode precisar justamente de uma perspectiva que ainda falta.<\/p>\n Um sistema de acompanhamento de candidatos, conhecido como ATS, pode organizar candidaturas, etapas, avalia\u00e7\u00f5es e comunica\u00e7\u00e3o. Perde parte de sua utilidade quando os dados s\u00e3o copiados para planilhas e mensagens, enquanto as decis\u00f5es acontecem fora dele.<\/p>\n Antes de escolher uma plataforma, vale localizar o gargalo: atra\u00e7\u00e3o, busca na base, agenda dos gestores, qualidade da avalia\u00e7\u00e3o ou aprova\u00e7\u00e3o da proposta? Comprar tecnologia para um problema mal compreendido pode aumentar o custo e manter o atraso.<\/p>\n \u00c9 preciso definir quem atualiza as informa\u00e7\u00f5es, quem responde por cada etapa e como os registros apoiam as decis\u00f5es. Se a lideran\u00e7a pede, decide e cobra tudo por fora, incentiva a equipe a tratar o sistema como obriga\u00e7\u00e3o adicional.<\/p>\n A reclama\u00e7\u00e3o de falta de tempo para registrar dados merece investiga\u00e7\u00e3o. Pode revelar resist\u00eancia, mas tamb\u00e9m formul\u00e1rios excessivos, duplicidade de tarefas ou uma configura\u00e7\u00e3o ruim. Um processo parado na aprova\u00e7\u00e3o do gestor continuar\u00e1 parado mesmo com uma plataforma sofisticada.<\/p>\n O LinkedIn apresenta seu Hiring Assistant como apoio \u00e0 busca de candidatos e \u00e0 an\u00e1lise de candidaturas, mantendo o recrutador no controle. \u00c9 um exemplo de uso incorporado a ferramentas de contrata\u00e7\u00e3o. A exist\u00eancia do recurso, por si s\u00f3, n\u00e3o demonstra que toda contrata\u00e7\u00e3o assistida por IA ser\u00e1 melhor.<\/p>\n Vejo aplica\u00e7\u00f5es pr\u00e1ticas em diferentes etapas:<\/p>\n => Na defini\u00e7\u00e3o da vaga, organizar informa\u00e7\u00f5es e sugerir perguntas para esclarecer entregas e demandas comportamentais. Gestor e recrutador precisam validar o conte\u00fado. Um texto bem escrito pode continuar descrevendo uma fun\u00e7\u00e3o imposs\u00edvel.<\/p>\n => Na busca, recuperar experi\u00eancias relacionadas e localizar candidatos na base. \u00c9 preciso conferir as evid\u00eancias. Aus\u00eancia de informa\u00e7\u00e3o no curr\u00edculo representa uma lacuna a investigar, n\u00e3o necessariamente aus\u00eancia de capacidade.<\/p>\n => Na prepara\u00e7\u00e3o e no registro de entrevistas, sugerir perguntas, organizar anota\u00e7\u00f5es e destacar informa\u00e7\u00f5es faltantes. O respons\u00e1vel deve conferir o material, porque uma omiss\u00e3o pode alterar a leitura sobre o candidato.<\/p>\n => Na comunica\u00e7\u00e3o e na gest\u00e3o, preparar mensagens, responder d\u00favidas delimitadas e investigar padr\u00f5es de atraso ou recusa. As condi\u00e7\u00f5es da vaga e a qualidade dos registros precisam ser verificadas.<\/p>\n Com resultados de uma avalia\u00e7\u00e3o comportamental adequada, a IA tamb\u00e9m pode apoiar a organiza\u00e7\u00e3o das informa\u00e7\u00f5es e a prepara\u00e7\u00e3o da entrevista, respeitando as condi\u00e7\u00f5es de uso dos dados. Conversar com IA sobre um curr\u00edculo n\u00e3o equivale \u00e0 aplica\u00e7\u00e3o de um instrumento de avalia\u00e7\u00e3o. A qualidade do texto produzido n\u00e3o comprova a qualidade da an\u00e1lise.<\/p>\n Recomendo come\u00e7ar por uma atividade delimitada, com problema conhecido e resultado verific\u00e1vel. Testar a organiza\u00e7\u00e3o de informa\u00e7\u00f5es pode ser mais control\u00e1vel do que delegar, de sa\u00edda, a exclus\u00e3o de candidatos.<\/p>\n O destino do tempo economizado importa. Se permitir entrevistas melhores e maior entendimento do trabalho, pode melhorar o processo. Se produzir apenas mais candidaturas para uma equipe sem capacidade de avalia\u00e7\u00e3o, deslocar\u00e1 o problema.<\/p>\n O candidato pode usar IA para organizar o curr\u00edculo, revisar um texto ou se preparar para a entrevista. Isso, por si s\u00f3, n\u00e3o demonstra falta de compet\u00eancia nem garante que ela exista.<\/p>\n A empresa precisa definir o que deseja avaliar. Em uma fun\u00e7\u00e3o que utiliza ferramentas digitais, pode fazer sentido permitir seu uso e observar como a pessoa confere informa\u00e7\u00f5es, corrige erros e explica as escolhas. Se queremos avaliar uma capacidade sem assist\u00eancia, precisamos desenhar e comunicar a atividade com essa finalidade.<\/p>\n Regras amb\u00edguas dificultam a avalia\u00e7\u00e3o. A empresa permite ferramentas no trabalho, mas tenta adivinhar se foram usadas em um teste. Ou aceita um material bem-acabado sem verificar se o candidato compreende o que apresentou.<\/p>\n Uma conversa de aprofundamento ajuda. Podemos pedir que explique um c\u00e1lculo, revise uma premissa ou considere uma mudan\u00e7a nas condi\u00e7\u00f5es do problema. Interessa saber como utiliza o conhecimento quando a resposta pronta deixa de servir.<\/p>\n O apoio de uma ferramenta tamb\u00e9m precisa ser distinguido da falsifica\u00e7\u00e3o de experi\u00eancias e resultados. Inventar uma trajet\u00f3ria continua sendo um problema, qualquer que seja o recurso utilizado.<\/p>\n \u00c9 comum cobrar do recrutamento uma pessoa excelente sem dedicar tempo a definir o trabalho ou avaliar candidatos. O recrutador tenta adivinhar a necessidade, enquanto o gestor decide quando encontra algu\u00e9m que lhe agrada.<\/p>\n O requisitante precisa definir entregas, validar crit\u00e9rios t\u00e9cnicos e assumir prazos para suas decis\u00f5es. Restri\u00e7\u00f5es de or\u00e7amento, estrutura e autonomia devem aparecer antes da proposta.<\/p>\n Ao recrutador cabe questionar requisitos pouco claros, organizar evid\u00eancias e mostrar o que encontra no mercado. \u00c0s vezes, a conversa ser\u00e1 desconfort\u00e1vel: a remunera\u00e7\u00e3o pode n\u00e3o corresponder \u00e0s exig\u00eancias, ou o perfil pode reunir fun\u00e7\u00f5es que deveriam ser distribu\u00eddas.<\/p>\n Esse trabalho exige conhecimento do neg\u00f3cio e forma\u00e7\u00e3o. Entrevistar, pesquisar, interpretar dados e utilizar instrumentos comportamentais pedem pr\u00e1tica. O uso de IA acrescenta a necessidade de conferir resultados e reconhecer limites. A empresa deve oferecer tempo e apoio para esse desenvolvimento.<\/p>\n A carga de trabalho tamb\u00e9m precisa ser considerada. Um recrutador respons\u00e1vel por muitas posi\u00e7\u00f5es diferentes, sem apoio t\u00e9cnico ou acesso aos gestores, pode perder profundidade. Cobrar mais velocidade exige decidir o que ser\u00e1 simplificado e qual risco ser\u00e1 aceito.<\/p>\n Uma pessoa competente pode encontrar falta de informa\u00e7\u00e3o, autoridade mal definida e prioridades contradit\u00f3rias. Por isso, recomendo transformar as expectativas da sele\u00e7\u00e3o em um plano de integra\u00e7\u00e3o e acompanhamento.<\/p>\n No exemplo do gerente comercial, ser\u00e1 preciso conhecer a carteira, entender crit\u00e9rios de pre\u00e7o, acessar os dados e esclarecer quais decis\u00f5es pode tomar. Rela\u00e7\u00f5es com outras \u00e1reas tamb\u00e9m precisam ser organizadas.<\/p>\n As entregas iniciais devem considerar o tempo de aprendizagem e a complexidade da posi\u00e7\u00e3o. Conversas em marcos de 30, 60 e 90 dias podem ajudar, quando fizerem sentido. O gestor verifica avan\u00e7os, dificuldades e apoio necess\u00e1rio; o profissional apresenta sua leitura sobre o trabalho.<\/p>\n Quando o desempenho fica abaixo do combinado, precisamos investigar capacidade, entendimento, disposi\u00e7\u00e3o e condi\u00e7\u00f5es de execu\u00e7\u00e3o. A pessoa responde pelo que assume. A organiza\u00e7\u00e3o responde pelas condi\u00e7\u00f5es que precisa oferecer.<\/p>\n Esse acompanhamento ensina \u00e0 sele\u00e7\u00e3o. Talvez uma compet\u00eancia essencial n\u00e3o tenha sido avaliada. Talvez a vaga tenha prometido uma autonomia inexistente. Ou as evid\u00eancias apresentadas n\u00e3o tenham se confirmado. S\u00e3o problemas diferentes e pedem corre\u00e7\u00f5es diferentes.<\/p>\n No M\u00e9todo T, apresentado no livro \u201cComo transformar estrat\u00e9gias em acabativas \u2014 M\u00e9todo T: A disciplina que faz o futuro acontecer\u201d, utilizo a ideia de acabativa para chamar aten\u00e7\u00e3o \u00e0 conclus\u00e3o efetiva, verificada na realidade. Na contrata\u00e7\u00e3o, isso significa acompanhar se a necessidade que motivou a posi\u00e7\u00e3o est\u00e1 sendo atendida. Preencher a vaga \u00e9 um marco desse caminho.<\/p>\n Prazo e custo mostram parte da opera\u00e7\u00e3o. Sozinhos, dizem pouco sobre a qualidade da contrata\u00e7\u00e3o. Uma vaga preenchida rapidamente pode voltar a ser aberta pouco depois.<\/p>\n Recomendo observar o tempo por etapa, desist\u00eancias, demora dos gestores, motivos de recusa e canais que trazem candidatos com evid\u00eancias suficientes. Ap\u00f3s a admiss\u00e3o, acompanhar entregas, necessidades de desenvolvimento e motivos de desligamento, considerando as condi\u00e7\u00f5es encontradas pelo profissional.<\/p>\n Permanecer na empresa n\u00e3o comprova bom desempenho; sair n\u00e3o comprova erro de sele\u00e7\u00e3o. Uma experi\u00eancia bem-sucedida tamb\u00e9m n\u00e3o valida todos os crit\u00e9rios utilizados. \u00c9 preciso aprender com um conjunto de casos e evitar conclus\u00f5es apressadas.<\/p>\n No uso de IA, compare tempo economizado e qualidade das informa\u00e7\u00f5es. Menos esfor\u00e7o numa etapa pode significar mais corre\u00e7\u00f5es em outra. Avaliar condi\u00e7\u00f5es semelhantes e registros suficientes ajuda a compreender o efeito da mudan\u00e7a.<\/p>\n Um indicador se torna \u00fatil quando orienta uma decis\u00e3o. Se aponta demora recorrente dos gestores, precisamos combinar prazos. Se revela dist\u00e2ncia entre a promessa e o trabalho real, precisamos revisar a descri\u00e7\u00e3o e a integra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Escolha uma posi\u00e7\u00e3o recorrente ou relevante para o neg\u00f3cio. Gestor e recrutador revisam a necessidade, definem entregas e demandas comportamentais, separam requisitos essenciais dos desenvolv\u00edveis e escolhem como obter evid\u00eancias.<\/p>\n Depois, organizam etapas, respons\u00e1veis e prazos. Apresentam a oportunidade de maneira coerente com a realidade. A tecnologia apoia esse desenho. Se houver um teste com IA, definem uma atividade espec\u00edfica, como conferir suas sa\u00eddas e qual resultado justificar\u00e1 continuar utilizando-a.<\/p>\n Ap\u00f3s a admiss\u00e3o, acompanham integra\u00e7\u00e3o e entregas. Revisam se os crit\u00e9rios ajudaram, se a avalia\u00e7\u00e3o trouxe evid\u00eancias \u00fateis e se o profissional recebeu as condi\u00e7\u00f5es combinadas. Essa sequ\u00eancia permite aprender antes de ampliar a mudan\u00e7a.<\/p>\n Continuo defendendo que contratar bem \u00e9 uma decis\u00e3o estrat\u00e9gica. Isso exige coer\u00eancia entre o discurso sobre pessoas e a forma como definimos posi\u00e7\u00f5es, avaliamos candidatos e organizamos o trabalho.<\/p>\n Por isso sempre aconselho:<\/p>\n \u201cContrate devagar\u201d pode ser entendido como investir cuidado na decis\u00e3o, sem arrastar o processo. \u201cDemita r\u00e1pido\u201d exige reconhecer e enfrentar uma incompatibilidade comprovada, depois de esclarecer expectativas, avaliar condi\u00e7\u00f5es e oferecer o apoio cab\u00edvel. Adiar indefinidamente uma decis\u00e3o dif\u00edcil tamb\u00e9m tem custo.<\/p>\n Contratar bem exige clareza sobre o trabalho, crit\u00e9rio para avaliar a pessoa e compromisso com as condi\u00e7\u00f5es de entrega.<\/p>\n Antes de concluir que contratou a pessoa errada, vale encarar uma pergunta inc\u00f4moda: ela n\u00e3o conseguiu realizar o trabalho ou encontrou um trabalho diferente daquele que voc\u00eas disseram que ela realizaria?<\/p>\n A contrata\u00e7\u00e3o n\u00e3o resolve a falta de clareza da empresa. Apenas coloca algu\u00e9m dentro dela.<\/strong><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" A empresa abre uma vaga, recebe curr\u00edculos, entrevista e contrata. Alguns meses depois, o gestor reclama que a pessoa n\u00e3o entrega. O recrutamento diz que apresentou bons candidatos. O contratado afirma que encontrou uma realidade diferente da prometida. A vaga volta a ser aberta.<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":80473,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[271],"tags":[564],"class_list":["post-80471","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-recrutamento-selecao","tag-recrutamento-e-selecao","entry"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\tConhecer o assunto e combinar com o trabalho s\u00e3o avalia\u00e7\u00f5es diferentes<\/h5>\n
Desenvolver exige saber o que falta e o que \u00e9 vi\u00e1vel<\/h5>\n
O perfil pode ajudar a gerir depois da sele\u00e7\u00e3o<\/h5>\n
O candidato tamb\u00e9m est\u00e1 escolhendo<\/h5>\n
Uma boa entrevista precisa produzir evid\u00eancias<\/h5>\n
Tecnologia precisa fazer parte do processo<\/h5>\n
Onde a intelig\u00eancia artificial pode ajudar<\/h5>\n
O candidato tamb\u00e9m utilizar\u00e1 IA<\/h5>\n
A lideran\u00e7a responde pela qualidade da contrata\u00e7\u00e3o<\/h5>\n
A contrata\u00e7\u00e3o se confirma nas entregas<\/h5>\n
Indicadores devem orientar a pr\u00f3xima decis\u00e3o<\/h5>\n
Por onde come\u00e7ar<\/h5>\n
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<\/strong>Cezar Antonio Tegon<\/strong> \u00e9 empres\u00e1rio, Conselheiro Ad Hoc e autor, graduado em Ci\u00eancias Sociais, Administra\u00e7\u00e3o de Empresas e Direito. H\u00e1 mais de tr\u00eas d\u00e9cadas, trabalha com l\u00edderes em momentos de crescimento, mudan\u00e7a e decis\u00f5es dif\u00edceis, conectando estrat\u00e9gia, pessoas, processos e tecnologia \u00e0 execu\u00e7\u00e3o. Fundador da Elancers e da VagasOnline, foi pioneiro no desenvolvimento de solu\u00e7\u00f5es informatizadas para RH no Brasil. Atualmente, apoia empres\u00e1rios, empres\u00e1rias e CEOs na an\u00e1lise de problemas e na transforma\u00e7\u00e3o de decis\u00f5es em a\u00e7\u00f5es. \u00c9 criador do M\u00e9todo T e autor de \u201cComo transformar estrat\u00e9gias em acabativas\u201d, \u201cGest\u00e3o de Pessoas de A a Z\u201d e \u201cCaminho da Luz\u201d.<\/p>\n
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