A Geração Y irrita-se com a omissão de informações ou com decisões top-down. Esteja preparado para mais questionamentos do que a geração X está habituada a fazer.
Agora, se você conseguir que essa geração compre sua ideia, ela vai se engajar pra valer.
Eduardo Zugaib
Entre os desafios vividos por empreendedores e gestores da atualidade, está a capacidade de lidar com aquela que ocupou grande parte dos postos de trabalho nos últimos anos: a Geração Y. Nascidos aproximadamente entre 1980 e 2000, a Geração Y foi criada em ambientes e culturas com valores muito diferentes da Geração X (nascida entre 1966 e 1980) e da dos Baby Boomers (de 1945 a 1965), as quais preenchem, hoje, grande parte dos cargos de média e alta liderança, e sobre cujos colos está o pacote que contém a dificuldade de se estabelecer uma comunicação efetiva com sua sucessora.
Nas intervenções que realizamos em empresas com o objetivo de identificar e atacar as causas das deficiências, gargalos e ruídos de comunicação, já tem sido previsível encontrar entre seus gerentes o seguinte perfil: o profissional com idade entre 40 e 55 anos que sente que perdeu grande parte – ou o total – da capacidade de influenciar seus liderados, justificando essa perda a uma ‘força maior’, ou seja, a instabilidade das novas gerações. Do ontem, quando ainda eram validados como líderes, sentem-se hoje vítimas de uma força a qual não foram preparados para enfrentar, apegando-se a essa tese para justificar, em partes, os altos índices de rotatividade na equipe.
Em uma destas empresas, ao longo do primeiro ano de intervenção, monitoramos essa rotatividade. Não apenas pelo transtorno gerado internamente, mas também através da continuidade da vida profissional daqueles que tinham sido desligados da empresa, muitas vezes sob o pesado carimbo das advertências, suspensões e até demissões por justa causa, ocorrendo em espaços muito curtos de três e seis meses.
A surpresa foi que muitas dessas histórias de continuidade demonstraram exatamente o oposto do que o líder de perfil X ou B-Boomer gostaria de acreditar: o profissional Y, logo após sua contratação em uma nova organização, demonstrava alta produtividade, perspectivas renovadas e, pasmem, felicidade no trabalho, a qual era compartilhada espontaneamente nas redes sociais digitais por onde transitava. Com pesquisas e indicativos devidamente registrados, era chegada a hora do diagnóstico:
- Prezados gestores, temos duas notícias para lhes dar: uma boa e uma ruim. Uma delas é que monitoramos os colaboradores desligados durante este ano sob o guarda-chuva de críticas à geração Y e constatamos que eles estão deslanchando no mundo lá fora. A outra é que precisamos rever urgente a comunicação estabelecida junto aos seus liderados, já que essa mesma geração comporá cada vez mais a força de trabalho dentro das empresas. A opção entre qual destas notícias é a boa ou a ruim, ou, se ambas são boas ou ruins, ficará a cargo da sua capacidade de compreender e aceitar que estamos atuando em um mundo novo, muito diferente daquele em que você aprendeu a liderar. E quem não absorver essa mudança, corre o risco de se transformar, de grande líder de anos atrás, em ‘chefe’ obsoleto do amanhã.
- E qual a solução para isso?
- Comunicação.
- Mas isso nós já fazemos… já temos até uma newsletter!
- Pois é… essas ferramentas podem até fazer algum sentido pra quem nasceu analógico, e acredito que ela seja importante para boa parte dos clientes e parceiros. Mas pra quem nasceu digital, o mundo é um pouco diferente…
Frente a tal constatação, parte destes gerentes percebeu a necessidade de rever o modelo de liderança, encarando os fatos com ares de mudança positiva. Uma maioria intermediária permaneceu atordoada, mantendo por um tempo uma cara de “quem mexeu no meu X?”. Uma terceira parte, similar em quantidade à primeira, mostrou total aversão ao que era relatado, insistindo que aqueles que chegaram por último é que deveriam se ‘vergar’ aos que estavam há mais tempo na empresa. Afinal, ‘com eles tinha sido assim, com os pais deles idem e com os avós então, nem se fale…’.
Nos meses decorrentes, iniciou-se a construção de uma nova cultura de liderança, plenamente focada na comunicação, não apenas aquela que se ‘planta’ mas, principalmente aquela que se ‘colhe’, através do desenvolvimento de políticas de feedback contínuo e da construção de acordos de convivência. Frente à mudança inevitável, os mais resistentes acabavam por se tornar pontos fora da curva, aderindo ao novo modelo ‘pela dor’, e não ‘pelo amor’, como demonstrado pelo primeiro grupo, cujos resultados obtidos, em curto espaço de tempo, acabaram por convencer a maioria que havia ficado atordoada em cima do muro.
Dessa experiência, entre outras tantas, destacamos alguns dos valores de comunicação que passaram a ser trabalhados nesta organização, e que precisam ser aprendidos pelo gerente que pretende ser líder nos dias de hoje. Seja bem-vindo à ‘Era da Comunicação Y’, que resumimos em algumas abordagens:
- A Comunicação Y é TRANSPARENTE – A Geração Y irrita-se com a omissão de informações ou com decisões ‘top-down’ que tragam algo obscuro nas entrelinhas. Se é ‘top-down’, expressão que a Geração X adora, ela quer compreender o porquê, para ver se isso não vai contra seus valores. Na comunicação, seja o mais transparente possível ao informar decisões e solicitar tarefas. Esteja preparado para mais questionamentos do que a geração X está habituada a fazer. Um exercício excelente para desenvolver sua capacidade de influenciação, já que, se a geração Y comprar a sua ideia, ela vai se engajar pra valer.
- A Comunicação Y RESPEITA A DIVERSIDADE – Se não concorda, ao menos demonstre respeito à vida particular de seu liderado Y, já que o espírito ‘workaholic’ que tanto diferenciou – e enfartou – as gerações antecessoras, para ela não faz muito sentido. Mais uma razão para você encarar pra valer a última frase do item 1. Compreenda o conceito de ‘vida própria’ da Geração Y, considerando que, para ela, o trabalho é que deve se adequar ao seu projeto de vida. Para ela o contrário, praticado pela Geração Y e Baby Boomer, é frustração na certa. Mesmo sendo individualistas, a Geração Y possui uma consciência social diferente das antecessoras, demonstrada pela preocupação com o meio ambiente e com os direitos humanos. São valores morais fortes, que não se melindram diante da ameaça da perda de emprego. Esqueça o dedinho em riste, o tom professoral e a lição de moral que um dia lhe deram na vida e que, como um ‘trote universitário’, você está louco para passar adiante. Com a Geração Y isso não funciona. O Y quer respeitar seus superiores, mas não vai fazer isso de uma hora para outra. Antes de validá-lo como líder, ele vai observar a coerência entre seu discurso e suas atitudes, identificando – e demonstrando – com requintes de crueldade todo gap existente entre eles. Mais que hierarquia, o que conta para ela são valores como atitude e autoridade, e não o poder e o autoritarismo.
- A Comunicação Y é OBJETIVA – Elimine burocracias e regras realmente desnecessárias, em especial aquelas que foram criadas como ‘solução temporária’ em meio a crises e conflitos, mas que acabaram incorporando-se na cultura da empresa. Certamente a sua empresa possui alguns destes entraves que, se eliminados, não farão falta alguma e ainda oxigenarão as relações entre gerações. A Geração Y pensa e age rápido, influenciada pelo seu principal ambiente socializante, que é a internet. E como fazer para que ela não seja tão superficial, como a maioria daquilo que é produzido nas redes? Leia novamente a última frase do item 1.
- A Comunicação Y é ASSERTIVA – Deixe claro, desde o início, as expectativas que se tem sobre a atuação do Y, posicionando-o continuamente sobre seu desempenho e sua evolução. Não raro encontramos, em nossas incursões, profissionais dessa geração que, já há alguns meses na empresa, tinham perdido o vigor emocional e até mesmo físico, por simplesmente não saberem o que estavam fazendo ali, muito menos fazerem ideia daquilo que se esperava deles. Procure mostrar ao Y as perspectivas de crescimento dentro da própria empresa através de cases reais de pessoas que ascenderam ali dentro. Estas histórias costumam existir, por mais ‘travada’ que seja a cultura. Caso não existam, demonstre que o que há para se aprender ali dentro é algo que vai ajudar no seu desenvolvimento profissional, seja ali dentro ou lá fora. ‘Mas isso é ser infiel à empresa’, pode ser que você pense. Hora de mudar um pouco também o conceito de fidelidade, que na Geração Y, tem que rimar com felicidade. O Y não namora, noiva e casa, como as gerações anteriores. Ele simplesmente ‘fica’, enquanto dura o encantamento e a identificação de propósitos. Ele é fiel apenas àquilo que agrega valor ao seu projeto de vida, onde trabalho representa apenas um dos componentes. Identifique quais são os outros componentes e busque formas de valorizá-los no ambiente de trabalho.
- A Comunicação Y é COLABORATIVA – Estimule a criação colaborativa e o compartilhamento de conteúdos e de saberes. É fundamental para a Geração Y sentir-se como parte da solução de problemas, já que a criatividade e a inovação são para ela valores muito fortes. Redes sociais internas ou externas à empresa só farão sentido para o Y se ele estiver envolvido na construção de ao menos parte do que está ali. Do contrário, estes recursos serão considerados como a boa e velha burocracia top-down, travestida de ‘modernidade’ tecnológica. Tão convincente quanto um vovô vestindo bermudão de skatista e boné virado de lado, falando gíria. A palavra aqui é envolvimento. Vale a pena lembrar que ‘Comunicação Colaborativa’ não significa Reunião Improdutiva.
- A Comunicação Y RECONHECE O ACERTO – O que isso significa? Feedback sempre. Reconheça os acertos e celebre os bons resultados, tanto individualmente quanto em público. Registre-os no ambiente digital da empresa, especialmente aqueles abertos aos demais públicos da empresa: clientes, parceiros, fornecedores, etc. Trate os erros individualmente, focando no comportamento que o gera e não ‘mirando na pessoa’. O que o Y espera do seu gerente é um ambiente de contínua oportunidade de aprendizado, com ampliação de responsabilidades, chances de melhorar e de ser reconhecido pelo que faz. Para tanto, ele busca não uma relação de obediência aos mais velhos, mas de parceria. É fundamental que o gerente aprenda a trabalhar essa espontaneidade a seu favor, principalmente medindo o feedback que diz respeito a ele enquanto líder. Esteja junto de sua equipe, lado-a-lado, evitando a montanha da arrogância ou a vala profunda da frouxidão. O colaborador Y talvez seja aquele que exigirá dos seus líderes um vigor real na prática dos três fatores de motivação que Jack Welch elencou: o desafio, a remuneração e a celebração.
Isso é tudo? Evidente que não, mas já pode representar uma ajuda para empresas e gerentes que estão patinando na condução de seus liderados Y, ajudando-os a ao menos iniciar seu desenvolvimento nesta nova sensibilidade gerencial. E é bom lembrar que, se você chegou até aqui, vale a pena reler ao menos cinco vezes o último parágrafo do item 1.
Sobre o autor:
Eduardo Zugaib: é escritor, profissional de comunicação e marketing, professor de pós graduação, palestrante motivacional e comportamental. Ministra treinamento nas áreas de Desenvolvimento Humano e Performance Organizacional.
site: www.eduardozugaib.com.br
e-mail: falecom@eduardozugaib.com.br
