Competências, perfil comportamental, tecnologia e inteligência artificial na contratação de pessoas
A empresa abre uma vaga, recebe currículos, entrevista e contrata. Alguns meses depois, o gestor reclama que a pessoa não entrega. O recrutamento diz que apresentou bons candidatos. O contratado afirma que encontrou uma realidade diferente da prometida. A vaga volta a ser aberta.
É um ciclo conhecido. E caro. A empresa paga pela seleção, pelo tempo de adaptação, pelas entregas que não aconteceram e pela necessidade de começar novamente. Quando demora a enfrentar o problema, amplia essa conta.
Antes de concluir que faltam bons profissionais, vale perguntar: o que a empresa sabia sobre o trabalho que precisava ser realizado? Como avaliou os candidatos? E quais condições ofereceu para que o escolhido pudesse entregar?
Defendo que contratar bem exige conectar a necessidade do negócio às competências da pessoa, às demandas comportamentais da posição e às condições reais de execução. A tecnologia e a inteligência artificial podem apoiar esse trabalho. A qualidade da decisão depende do critério com que são utilizadas.
Uma empresa que ainda não sabe o que procura pode usar IA para procurar mais depressa com o critério errado.
Antes de procurar alguém entenda o trabalho
Equipamentos e sistemas podem ser comprados nos mesmos fornecedores por empresas concorrentes. O que cada organização consegue fazer com esses recursos depende também das pessoas que interpretam problemas, tomam decisões e organizam a execução.
Esse desempenho acontece dentro de uma estrutura. Direção, liderança, processos, recursos e autonomia influenciam o resultado. Uma contratação precisa considerar esse conjunto.
Pense em uma empresa que procura um gerente comercial porque as vendas estão abaixo do esperado. É um exemplo hipotético. O recrutador recebe os requisitos: experiência, liderança, boa comunicação e orientação a resultados.
Ainda falta saber o principal. Esse gerente deverá abrir um mercado, recuperar clientes, melhorar a margem ou organizar uma equipe sem processo de vendas? Cada necessidade pede uma combinação diferente de competências e comportamentos.
Também precisamos investigar o que está por trás das vendas baixas. Se a empresa promete prazos que não cumpre, define preços sem critério e não oferece informações confiáveis, o novo gerente encontrará problemas que não conseguirá resolver sozinho. A contratação pode ser necessária, mas a reorganização também será.
Esse diagnóstico evita transformar uma vaga em um pedido de socorro mal formulado.
Competência é a capacidade de mobilizar conhecimentos, habilidades e julgamento para realizar uma atividade em determinadas condições. Para avaliá-la, precisamos traduzir expressões como proatividade e visão estratégica em comportamentos e entregas observáveis.
Se a posição exige negociação, com quem a pessoa negociará? Sobre o quê? Com qual autonomia? Se exige liderança, qual equipe encontrará e o que precisará melhorar?
O perfil da posição também deve separar o que precisa existir na admissão do que pode ser desenvolvido. Se pedimos que alguém venda, planeje, implante sistemas e ainda conserte a liderança, talvez estejamos anunciando uma vaga para um departamento inteiro.
Experiência merece o mesmo cuidado. Dez anos em um cargo informam tempo de exposição. Para compreender a competência, precisamos investigar o que a pessoa fez, a complexidade das situações e sua contribuição efetiva para os resultados. O nome de uma empresa prestigiada no currículo não realiza essa avaliação.
Antes de publicar a vaga, proponho que gestor e recrutador respondam juntos:
=> Quais entregas esperamos nos primeiros meses e como reconheceremos sua realização?
=> Quais competências são indispensáveis e quais podem ser desenvolvidas?
=> Quais demandas comportamentais aparecem na rotina da posição?
=> Que evidências buscaremos na entrevista e nas atividades práticas?
=> Quem apoiará o desenvolvimento e quais recursos, informações e autonomia estarão disponíveis?
Essas respostas não eliminam a incerteza. Tornam a decisão mais fundamentada e ajudam a investigar o que precisa mudar quando o resultado fica abaixo do esperado.
Conhecer o assunto e combinar com o trabalho são avaliações diferentes
Duas pessoas podem ter conhecimentos e experiências semelhantes e atuar de maneiras muito diferentes. Uma inicia contatos com facilidade; outra prefere aprofundar relações existentes. Há quem decida com poucas informações e quem precise conferir os detalhes antes de agir.
Essas diferenças importam quando fazem parte da rotina da posição. O perfil comportamental pode ajudar a compreender tendências de atuação e a formular perguntas sobre sua relação com o trabalho. Não existe um perfil melhor para tudo.
Em 2005, nas respostas que preparei para uma reportagem da revista Vencer!, eu já chamava atenção para essa questão. Conhecimento e experiência eram critérios muito lembrados. Faltava investigar a dinâmica comportamental necessária para transformar esse conhecimento em resultado.
Compare dois trabalhos comerciais. No primeiro, o profissional precisa conquistar clientes que ainda não conhecem a empresa, iniciar contatos e lidar com recusas. No segundo, acompanha contratos, confere condições e mantém uma carteira. Ambos trabalham com vendas, mas enfrentam rotinas diferentes.
Minha Regra Zero é começar pelo perfil da vaga antes de julgar o perfil da pessoa. Qual autonomia existe? Quanto contato com desconhecidos? Qual ritmo? Quanto cuidado com procedimentos e detalhes?
Depois, utilizamos um instrumento adequado à finalidade e aprofundamos a leitura na entrevista. Se o relatório sugere uma dificuldade diante de determinada exigência, investigamos como o candidato lida com ela. Que situações enfrentou? Como agiu? Que resultados obteve?
Para avaliar a relação entre o perfil da pessoa e as exigências da vaga, considero quatro dimensões comportamentais: dominância, comunicação, ritmo/sentido de urgência e formalidade. Elas ajudam a investigar como o profissional tende a decidir, interagir e organizar sua atuação diante das demandas do trabalho. A seguir, explico o que observar em cada dimensão e como relacioná-la à rotina da posição, respeitando os critérios de interpretação do instrumento utilizado.
Dominância ajuda a investigar como a pessoa toma a iniciativa, decide e lida com a autonomia. Na definição da vaga, precisamos entender quais decisões ela deverá tomar por conta própria e em quais situações terá de seguir orientações ou consultar outras pessoas.
Comunicação ajuda a compreender como a pessoa estabelece contatos, influência e interage. O trabalho exige abordar desconhecidos, negociar e mobilizar pessoas? Ou pede mais escuta e aprofundamento de relações já existentes? São demandas diferentes, mesmo quando aparecem sob o mesmo nome de cargo.
Ritmo/Sentido de Urgência permite investigar como a pessoa responde à velocidade, à repetição e às mudanças de atividade. Algumas posições exigem alternar tarefas e reagir rapidamente a imprevistos. Outras pedem continuidade, constância e trabalho metódico. Precisamos conhecer a rotina para avaliar como o profissional lida com essas exigências.
Formalidade ajuda a compreender a relação da pessoa com regras, detalhes e procedimentos. Quanto a função exige precisão, conferência e cumprimento de critérios? Qual liberdade existe para adaptar a forma de executar? Essas respostas orientam a investigação sobre como o candidato equilibra cuidado e flexibilidade.
Essas quatro dimensões devem ser interpretadas em conjunto, conforme o instrumento utilizado, e relacionadas a exemplos concretos da trajetória profissional. Sua utilidade está em ajudar a compreender como a pessoa poderá atuar naquele trabalho.
O instrumento precisa apresentar fundamento e evidências compatíveis com o uso pretendido, e ser interpretado por quem conhece sua aplicação. Um relatório de perfil não é um atestado de ética, caráter ou honestidade. Essas questões exigem investigação própria e acompanhamento.
Aplicar a ferramenta, arquivar o relatório e continuar escolhendo pela impressão da entrevista acrescenta um documento ao processo, mas pouco muda a decisão. É uma situação que encontro com frequência nos trabalhos que realizo.
Desenvolver exige saber o que falta e o que é viável
Na minha experiência, pode ser mais viável desenvolver alguém com boa aderência à rotina do que contratar uma pessoa experiente contando com uma adaptação enorme à forma de trabalhar. Isso vale quando o conhecimento que falta pode ser ensinado e existe capacidade, disposição e tempo para aprender.
Nos meus treinamentos sobre a ferramenta de perfil comportamental, costumo usar uma comparação: se o trabalho exige cantar, é mais razoável aprimorar o canto de um canário do que tentar ensinar um porco a cantar. A imagem provoca risadas, mas ajuda a lembrar uma questão séria: quanto de adaptação estamos exigindo de quem contratamos?
Na prospecção comercial, a empresa pode ensinar produtos, preços e o uso do sistema. Precisa avaliar também como a pessoa enfrenta a rotina de procurar clientes e lidar com recusas. Conhecer o produto não responde a essa pergunta.
Em uma função de conferência financeira, precisão e consistência são exigências importantes. Se o candidato conhece finanças, mas demonstra dificuldade em atividades repetitivas e detalhadas, devemos investigar como tem realizado esse trabalho. Experiência na área não equivale automaticamente à adequação àquela posição.
As pessoas aprendem e desenvolvem comportamentos. O erro é contratar contando com uma transformação profunda, sem evidências de que ela seja viável nas condições disponíveis. Há funções que exigem domínio técnico imediato; outras permitem um plano de formação.
Esse plano precisa dizer o que será aprendido, quem ensinará e como o avanço será acompanhado. “Depois damos um jeito” costuma transferir a parte difícil da decisão para depois da admissão.
Também precisamos entender se a pessoa quer aquele trabalho e conhece a rotina que encontrará. Capacidade e interesse são questões relacionadas, mas diferentes.
O perfil pode ajudar a gerir depois da seleção
Conhecer tendências de atuação pode orientar a integração, a distribuição de responsabilidades e o desenvolvimento. Um profissional precisa de maior clareza sobre os critérios; outro trabalha bem com autonomia. Um mobiliza a equipe pela conversa, mas precisa melhorar o acompanhamento; outro domina processos e precisa desenvolver a comunicação.
Essas hipóteses devem ser verificadas no trabalho e conversadas com o profissional. A entrega continua sendo cobrada. A orientação considera suas necessidades e as exigências da posição.
O mesmo cuidado vale para promoções e sucessão. Antes de promover um especialista para liderar pessoas, precisamos examinar o que a nova função exigirá. O bom desempenho na posição atual é uma informação importante, mas não responde a todas as perguntas sobre a futura.
Também observo a relação entre liderança e equipe. Se o chefe muda prioridades sem explicar, uma dificuldade atribuída ao profissional pode ter origem na organização do trabalho. Conhecer perfis ajuda a investigar; a responsabilidade de organizar a gestão permanece.
Por isso, recomendo utilizar essa informação durante a trajetória na empresa, respeitando a finalidade e as condições de acesso aos dados. O relatório deve ser combinado com observação, conversa e outras evidências relevantes.
O candidato também está escolhendo
Em um artigo de 2011, dividi candidatos em ativos, semiativos, semipassivos e passivos. Essa distinção pode ajudar a planejar a abordagem, porque quem procura emprego tende a responder de maneira diferente de quem está satisfeito e não considera uma mudança.
Essas categorias descrevem disponibilidade e interesse. Estar empregado não comprova maior capacidade, assim como estar desempregado não demonstra menor competência. Trajetórias mudam por razões de mercado, reorganização, família e escolhas de carreira. A capacidade precisa ser avaliada pelos mesmos critérios relacionados ao trabalho.
Uma pessoa satisfeita com o emprego pode precisar de uma conversa mais aprofundada sobre o desafio. Outra pode estar pronta para começar. Ambas precisam compreender a oportunidade.
Também devemos questionar exigências herdadas de descrições antigas. Um diploma específico, experiência no setor ou domínio de um sistema podem ser necessários. Cabe ao recrutador esclarecer que capacidade cada requisito pretende representar e se existe outra forma confiável de demonstrá-la.
A empresa avalia o candidato, e o candidato avalia a empresa. Remuneração, deslocamento, jornada, autonomia, liderança e perspectiva real de desenvolvimento entram nessa escolha. Seu peso varia conforme a posição, a região e as circunstâncias de cada pessoa.
O anúncio deve explicar o propósito da posição, as atividades relevantes, os requisitos essenciais e as condições conhecidas. Recomendo apresentar a faixa de remuneração e as etapas do processo. “Procuramos alguém apaixonado por desafios” informa pouco sobre o trabalho.
A vaga precisa ser bem apresentada, mas a apresentação deve corresponder ao conteúdo. Prometer autonomia e controlar cada decisão compromete a relação. Anunciar carreira sem critérios ou perspectivas concretas produz o mesmo efeito.
O processo seletivo também mostra como a empresa funciona. Entrevistas repetidas, demora sem explicação e mudanças constantes no perfil podem afastar candidatos. O recrutador precisa comunicar os próximos passos; a liderança precisa sustentar o que foi prometido.
Uma boa entrevista precisa produzir evidências
A contratação por competências modifica a forma de avaliar. Se a descrição é cuidadosa, mas a entrevista continua baseada em simpatia, improviso e impressões, a metodologia ficou no papel.
Recomendo perguntas ligadas ao trabalho e critérios comuns de avaliação. A orientação do U.S. Office of Personnel Management sobre entrevistas estruturadas utiliza perguntas padronizadas e uma mesma escala para avaliar as respostas. Isso oferece uma referência de consistência ao processo.
É possível conversar de forma humana e aprofundar respostas mantendo uma base comparável. O cuidado é não submeter alguns candidatos a exigências diferentes dos demais sem uma razão relacionada à posição.
Para avaliar resolução de problemas, podemos pedir um exemplo concreto: qual era a situação, o que estava sob responsabilidade do candidato, que alternativas considerou, o que fez e como verificou o resultado?
Precisamos distinguir contribuição individual e resultado coletivo. Alguém pode ter participado de um projeto bem-sucedido sem ter tomado as decisões exigidas pela vaga. Outra pessoa pode ter feito um trabalho competente em uma situação que terminou mal por fatores fora de seu alcance.
Atividades práticas também ajudam: uma análise com dados fictícios, uma simulação de atendimento ou a discussão de uma situação típica. Devem ter critérios definidos, ser proporcionais à função e respeitar o tempo do candidato. Não recomendo transformar a seleção em trabalho gratuito para resolver problemas reais da empresa.
Um formulário específico para a vaga permite registrar evidências e indicar o que constitui uma resposta insuficiente, adequada ou forte. Quando cada avaliador registra sua análise antes da discussão conjunta, fica mais fácil identificar divergências e reduzir a influência da pessoa com maior autoridade na sala.
O perfil comportamental ajuda a preparar perguntas; as respostas e os exemplos precisam ser examinados. A decisão envolve julgamento, mas devemos conseguir explicar em que ele se apoia e quais lacunas permanecem.
Também precisamos dar conteúdo à expressão “aderência cultural”. Cooperação, cumprimento de compromissos e respeito nas divergências podem ser investigados. Preferir alguém que fala, pensa ou tem uma trajetória parecida com a nossa é outra escolha. A equipe pode precisar justamente de uma perspectiva que ainda falta.
Tecnologia precisa fazer parte do processo
Um sistema de acompanhamento de candidatos, conhecido como ATS, pode organizar candidaturas, etapas, avaliações e comunicação. Perde parte de sua utilidade quando os dados são copiados para planilhas e mensagens, enquanto as decisões acontecem fora dele.
Antes de escolher uma plataforma, vale localizar o gargalo: atração, busca na base, agenda dos gestores, qualidade da avaliação ou aprovação da proposta? Comprar tecnologia para um problema mal compreendido pode aumentar o custo e manter o atraso.
É preciso definir quem atualiza as informações, quem responde por cada etapa e como os registros apoiam as decisões. Se a liderança pede, decide e cobra tudo por fora, incentiva a equipe a tratar o sistema como obrigação adicional.
A reclamação de falta de tempo para registrar dados merece investigação. Pode revelar resistência, mas também formulários excessivos, duplicidade de tarefas ou uma configuração ruim. Um processo parado na aprovação do gestor continuará parado mesmo com uma plataforma sofisticada.
Onde a inteligência artificial pode ajudar
O LinkedIn apresenta seu Hiring Assistant como apoio à busca de candidatos e à análise de candidaturas, mantendo o recrutador no controle. É um exemplo de uso incorporado a ferramentas de contratação. A existência do recurso, por si só, não demonstra que toda contratação assistida por IA será melhor.
Vejo aplicações práticas em diferentes etapas:
=> Na definição da vaga, organizar informações e sugerir perguntas para esclarecer entregas e demandas comportamentais. Gestor e recrutador precisam validar o conteúdo. Um texto bem escrito pode continuar descrevendo uma função impossível.
=> Na busca, recuperar experiências relacionadas e localizar candidatos na base. É preciso conferir as evidências. Ausência de informação no currículo representa uma lacuna a investigar, não necessariamente ausência de capacidade.
=> Na preparação e no registro de entrevistas, sugerir perguntas, organizar anotações e destacar informações faltantes. O responsável deve conferir o material, porque uma omissão pode alterar a leitura sobre o candidato.
=> Na comunicação e na gestão, preparar mensagens, responder dúvidas delimitadas e investigar padrões de atraso ou recusa. As condições da vaga e a qualidade dos registros precisam ser verificadas.
Com resultados de uma avaliação comportamental adequada, a IA também pode apoiar a organização das informações e a preparação da entrevista, respeitando as condições de uso dos dados. Conversar com IA sobre um currículo não equivale à aplicação de um instrumento de avaliação. A qualidade do texto produzido não comprova a qualidade da análise.
Recomendo começar por uma atividade delimitada, com problema conhecido e resultado verificável. Testar a organização de informações pode ser mais controlável do que delegar, de saída, a exclusão de candidatos.
O destino do tempo economizado importa. Se permitir entrevistas melhores e maior entendimento do trabalho, pode melhorar o processo. Se produzir apenas mais candidaturas para uma equipe sem capacidade de avaliação, deslocará o problema.
O candidato também utilizará IA
O candidato pode usar IA para organizar o currículo, revisar um texto ou se preparar para a entrevista. Isso, por si só, não demonstra falta de competência nem garante que ela exista.
A empresa precisa definir o que deseja avaliar. Em uma função que utiliza ferramentas digitais, pode fazer sentido permitir seu uso e observar como a pessoa confere informações, corrige erros e explica as escolhas. Se queremos avaliar uma capacidade sem assistência, precisamos desenhar e comunicar a atividade com essa finalidade.
Regras ambíguas dificultam a avaliação. A empresa permite ferramentas no trabalho, mas tenta adivinhar se foram usadas em um teste. Ou aceita um material bem-acabado sem verificar se o candidato compreende o que apresentou.
Uma conversa de aprofundamento ajuda. Podemos pedir que explique um cálculo, revise uma premissa ou considere uma mudança nas condições do problema. Interessa saber como utiliza o conhecimento quando a resposta pronta deixa de servir.
O apoio de uma ferramenta também precisa ser distinguido da falsificação de experiências e resultados. Inventar uma trajetória continua sendo um problema, qualquer que seja o recurso utilizado.
A liderança responde pela qualidade da contratação
É comum cobrar do recrutamento uma pessoa excelente sem dedicar tempo a definir o trabalho ou avaliar candidatos. O recrutador tenta adivinhar a necessidade, enquanto o gestor decide quando encontra alguém que lhe agrada.
O requisitante precisa definir entregas, validar critérios técnicos e assumir prazos para suas decisões. Restrições de orçamento, estrutura e autonomia devem aparecer antes da proposta.
Ao recrutador cabe questionar requisitos pouco claros, organizar evidências e mostrar o que encontra no mercado. Às vezes, a conversa será desconfortável: a remuneração pode não corresponder às exigências, ou o perfil pode reunir funções que deveriam ser distribuídas.
Esse trabalho exige conhecimento do negócio e formação. Entrevistar, pesquisar, interpretar dados e utilizar instrumentos comportamentais pedem prática. O uso de IA acrescenta a necessidade de conferir resultados e reconhecer limites. A empresa deve oferecer tempo e apoio para esse desenvolvimento.
A carga de trabalho também precisa ser considerada. Um recrutador responsável por muitas posições diferentes, sem apoio técnico ou acesso aos gestores, pode perder profundidade. Cobrar mais velocidade exige decidir o que será simplificado e qual risco será aceito.
A contratação se confirma nas entregas
Uma pessoa competente pode encontrar falta de informação, autoridade mal definida e prioridades contraditórias. Por isso, recomendo transformar as expectativas da seleção em um plano de integração e acompanhamento.
No exemplo do gerente comercial, será preciso conhecer a carteira, entender critérios de preço, acessar os dados e esclarecer quais decisões pode tomar. Relações com outras áreas também precisam ser organizadas.
As entregas iniciais devem considerar o tempo de aprendizagem e a complexidade da posição. Conversas em marcos de 30, 60 e 90 dias podem ajudar, quando fizerem sentido. O gestor verifica avanços, dificuldades e apoio necessário; o profissional apresenta sua leitura sobre o trabalho.
Quando o desempenho fica abaixo do combinado, precisamos investigar capacidade, entendimento, disposição e condições de execução. A pessoa responde pelo que assume. A organização responde pelas condições que precisa oferecer.
Esse acompanhamento ensina à seleção. Talvez uma competência essencial não tenha sido avaliada. Talvez a vaga tenha prometido uma autonomia inexistente. Ou as evidências apresentadas não tenham se confirmado. São problemas diferentes e pedem correções diferentes.
No Método T, apresentado no livro “Como transformar estratégias em acabativas — Método T: A disciplina que faz o futuro acontecer”, utilizo a ideia de acabativa para chamar atenção à conclusão efetiva, verificada na realidade. Na contratação, isso significa acompanhar se a necessidade que motivou a posição está sendo atendida. Preencher a vaga é um marco desse caminho.
Indicadores devem orientar a próxima decisão
Prazo e custo mostram parte da operação. Sozinhos, dizem pouco sobre a qualidade da contratação. Uma vaga preenchida rapidamente pode voltar a ser aberta pouco depois.
Recomendo observar o tempo por etapa, desistências, demora dos gestores, motivos de recusa e canais que trazem candidatos com evidências suficientes. Após a admissão, acompanhar entregas, necessidades de desenvolvimento e motivos de desligamento, considerando as condições encontradas pelo profissional.
Permanecer na empresa não comprova bom desempenho; sair não comprova erro de seleção. Uma experiência bem-sucedida também não valida todos os critérios utilizados. É preciso aprender com um conjunto de casos e evitar conclusões apressadas.
No uso de IA, compare tempo economizado e qualidade das informações. Menos esforço numa etapa pode significar mais correções em outra. Avaliar condições semelhantes e registros suficientes ajuda a compreender o efeito da mudança.
Um indicador se torna útil quando orienta uma decisão. Se aponta demora recorrente dos gestores, precisamos combinar prazos. Se revela distância entre a promessa e o trabalho real, precisamos revisar a descrição e a integração.
Por onde começar
Escolha uma posição recorrente ou relevante para o negócio. Gestor e recrutador revisam a necessidade, definem entregas e demandas comportamentais, separam requisitos essenciais dos desenvolvíveis e escolhem como obter evidências.
Depois, organizam etapas, responsáveis e prazos. Apresentam a oportunidade de maneira coerente com a realidade. A tecnologia apoia esse desenho. Se houver um teste com IA, definem uma atividade específica, como conferir suas saídas e qual resultado justificará continuar utilizando-a.
Após a admissão, acompanham integração e entregas. Revisam se os critérios ajudaram, se a avaliação trouxe evidências úteis e se o profissional recebeu as condições combinadas. Essa sequência permite aprender antes de ampliar a mudança.
Continuo defendendo que contratar bem é uma decisão estratégica. Isso exige coerência entre o discurso sobre pessoas e a forma como definimos posições, avaliamos candidatos e organizamos o trabalho.
Por isso sempre aconselho:
“Contrate devagar” pode ser entendido como investir cuidado na decisão, sem arrastar o processo. “Demita rápido” exige reconhecer e enfrentar uma incompatibilidade comprovada, depois de esclarecer expectativas, avaliar condições e oferecer o apoio cabível. Adiar indefinidamente uma decisão difícil também tem custo.
Contratar bem exige clareza sobre o trabalho, critério para avaliar a pessoa e compromisso com as condições de entrega.
Antes de concluir que contratou a pessoa errada, vale encarar uma pergunta incômoda: ela não conseguiu realizar o trabalho ou encontrou um trabalho diferente daquele que vocês disseram que ela realizaria?
A contratação não resolve a falta de clareza da empresa. Apenas coloca alguém dentro dela.
Cezar Antonio Tegon é empresário, Conselheiro Ad Hoc e autor, graduado em Ciências Sociais, Administração de Empresas e Direito. Há mais de três décadas, trabalha com líderes em momentos de crescimento, mudança e decisões difíceis, conectando estratégia, pessoas, processos e tecnologia à execução. Fundador da Elancers e da VagasOnline, foi pioneiro no desenvolvimento de soluções informatizadas para RH no Brasil. Atualmente, apoia empresários, empresárias e CEOs na análise de problemas e na transformação de decisões em ações. É criador do Método T e autor de “Como transformar estratégias em acabativas”, “Gestão de Pessoas de A a Z” e “Caminho da Luz”.