Grupo Morana
Em um cenário corporativo em que a velocidade das mudanças exige estruturas mais adaptáveis, empresas têm revisitado modelos tradicionais de gestão. Hierarquias rígidas, fluxos engessados de aprovação e decisões concentradas em poucas lideranças começam a dividir espaço com formatos mais colaborativos, em que diferentes áreas participam ativamente da construção estratégica do negócio.
Esse movimento, no entanto, traz uma pergunta importante: os profissionais estão preparados para trabalhar em ambientes menos hierárquicos?
No Grupo Morana, essa reflexão deixou de ser tendência para se tornar prática cotidiana. A companhia opera há anos com um modelo de decisões colegiadas, baseado em participação transversal entre áreas e construção coletiva. Embora existam responsáveis pela gestão dos times, a empresa evita internamente nomenclaturas tradicionais como gerente, head ou diretor. Todos os departamentos se conectam diretamente ao comitê executivo, liderado pelo fundador da marca, Jae Ho Lee, e pelo executivo Danilo Assumpção.
Na prática, isso significa que decisões estratégicas dificilmente nascem isoladas. RH, Marketing, tecnologia, operações, produto, todas as áreas participam conjuntamente de discussões que impactam a companhia como um todo. E essa dinâmica transforma profundamente o perfil profissional necessário para atuar nesse tipo de cultura.
Durante muito tempo, o mercado valorizou profissionais extremamente técnicos e especializados dentro de seus próprios silos. Hoje, isso já não basta. Ambientes colaborativos exigem pessoas capazes de enxergar o negócio de forma ampla, compreender impactos cruzados e construir soluções coletivas.
Nesse contexto, algumas habilidades se tornam indispensáveis. A primeira delas é a visão sistêmica. Em empresas com decisões colegiadas, dificilmente uma escolha afeta apenas um departamento. Uma decisão comercial impacta logística. Uma campanha interfere em operação. Um movimento financeiro altera planejamento de estoque, tecnologia e experiência do cliente. O profissional que consegue conectar essas camadas ganha relevância estratégica.
A comunicação também assume um novo papel. Não basta apenas transmitir informações. É preciso argumentar, ouvir, negociar e construir consensos. Em ambientes participativos, opiniões precisam vir acompanhadas de repertório, análise e capacidade de defender ideias sem transformar debates em disputas pessoais.
Outra habilidade fundamental é a resiliência. Em estruturas mais horizontais, decisões podem mudar de direção diversas vezes até sua consolidação final. E isso exige maturidade emocional para lidar com revisões constantes, contrapontos e ajustes de rota sem interpretar o processo como instabilidade.
A capacidade analítica aparece como consequência natural desse modelo. Quanto mais compartilhadas são as decisões, maior é a necessidade de embasamento. Achismos perdem espaço para dados, indicadores e análises consistentes. Participar ativamente de discussões estratégicas exige preparo.
Ao mesmo tempo, talvez uma das competências mais desafiadoras seja a abertura genuína para ouvir diferentes perspectivas. Em empresas menos hierárquicas, as melhores soluções raramente nascem de uma única área. Elas surgem justamente da soma entre repertórios distintos. Isso exige profissionais menos defensivos e mais disponíveis para construir coletivamente.
E existe ainda um ponto muitas vezes negligenciado: trabalhar em equipe, de fato. Não apenas dividir tarefas, mas colaborar genuinamente. Em muitos ambientes corporativos, colaboração ainda é confundida com cordialidade. Mas culturas participativas exigem envolvimento real, responsabilidade compartilhada e disposição constante para construir em grupo.
Esse modelo, naturalmente, não funciona para todos os perfis. Há profissionais que se sentem mais confortáveis em estruturas altamente verticalizadas, com fluxos claros de comando e menor exposição. Já ambientes colaborativos demandam autonomia, protagonismo e capacidade de conviver com discussões contínuas.
Por outro lado, quando bem estruturado, esse formato tende a gerar algo extremamente valioso: senso de pertencimento. Pessoas que participam das decisões percebem com mais clareza o impacto do próprio trabalho no resultado da companhia. O engajamento deixa de vir apenas da cobrança e passa a nascer também da participação.
Talvez esse seja um dos maiores aprendizados do mercado contemporâneo. Empresas mais colaborativas não eliminam liderança, elas redistribuem responsabilidade, escuta e construção estratégica entre diferentes pessoas.
E isso muda completamente a forma de trabalhar.
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